在一个企业中，销售经理最恰当的角色应该“既不是主角，也不是龙套”，而是介于主角和龙套之间的“最佳配角”。因为，销售经理虽然有一定的、可以自由行使的权力，但是，他并不是企业权力的中心。从一定意义上说，他在企业中是上级领导的替身，其最主要的作用是当好助手，扮演好执行者的角色。
第一节 作为执行者的销售经理
只有3～5个人的小公司并不需要职业经理。随着公司的扩大，经营者分身乏术，不可能完成所有的管理事务，于是就需要职业经理为自己分担某一方面的工作，如设置财务经理负责财务管理、设置生产经理负责产品生产、设置销售经理负责销售等。这种管理分工基础上的协作，大大提高了整个组织的效能和生产力。销售经理因高层经营者或总经理分身乏术而出现。
1.销售经理的四项准则
作为下属的销售经理实际上就是总经理的替身，必须要遵守“四项准则”(见图23-1)。
(1)代表公司。首先，销售经理代表公司进行管理。销售经理是有公司任命的，代表公司，或者说，代表总经理对销售部门实施管理。销售经理的言行是一种职务行为，或者说，是一种公司行为。销售经理在本部门内部进行工作安排，并非依据他个人的意志，而是根据职务的需要，因而他的一言一行实际上都是代表了公司，或者说是代表了经营者或总经理的意志。其次，销售经理代表公司承担相关责任。对于权限范围内的事，公司必须全力支持，并承担相关责任。不管销售经理的工作为公司带来的是良好的效益还是负面的效应，公司都要为他的行为后果承担全部责任。关于这个问题存在两种常见现象：一种情况是：一个销售经理批评一个下属，假设他的处理方式难以使下属接受，但是只要这个销售经理是按照公司的规章制度行事的，那么，即使这个经理采取的方式有不妥之处，公司方面也是要维护这个经理的权威，因为他是代表公司与下属进行对话的。另一种情况是销售经理代表公司和客户谈判，只要他在授权范围内行事，即使谈判出现问题，企业也要承担这个后果。
(2)体现经营者的意志。销售经理与高层决策层实际上形成了委托代理的关系，销售经理的权力是高层赋予的，他的行为要体现高层的意志，他的所有工作都是要实现高层的目标。假如一个销售经理有这样的想法：老总最近又胡思乱想了，又要搞什么新花样，老总的决定不现实等，可以说，这个经理是不称职的。作为职业经理人，销售经理必须意识到他是经营者的替身，不管上司的想法是对是错，首先要做的是执行。当然，销售经理有义务指出上司的错误决定，但前提是要有充分的证据，而在上司改变他的决定之前，他的首要任务是执行。
(3)从经营者的角度考虑问题。首先，销售经理要具有全局观。从本部门的角度去考虑问题，对于销售经理来说是不够的。因为销售经理是经营者的替身，就必须具有全局观，他的想法要和公司的整体战略以及和其他部门的工作相衔接。如果只是考虑本部门的工作，当销售部门与其他部门发生冲突时，销售经理可能就会维护本部门的利益，而没有从公司的全局来分析问题。这种现象称为“角色错位”。从经营者的角度考虑问题，主要体现为两个方面：一方面是如何使企业的资产增值，另一方面是如何提升营业利润。其次，要做正确的事情。传统的管理要求职业经理正确地做事情，现代管理则要求职业经理做正确的事情。正确地做事，就是按照规章制度的要求和标准做事，或者按照上司的要求做事。而做正确的事，则是做有助于公司目标或部门目标达成的事。正确地做事可能会离成功越来越远，因为很可能越正确就错得越厉害。而做正确的事，就会离成功越来越近。
(4)实现个体价值。销售经理在为公司创造价值的同时，也要实现个体的价值。销售经理与高层之间是委托代理的关系，有权利按照约定享受一定的权力，并获取相应的利益。
2.销售经理的常见误区
(1)内部人控制。职业经理应该体现的是公司的意志，但是在实际工作中，某些销售经理由于对本部门的业务情况比上司清楚，可能就会认为上司的决定是错误的，或者与实际情况不符。在这种情况下，销售经理可能产生抵触心理，也就是要改变上司的决定，使之符合个人的想法。这种现象就称为内部人控制，是销售经理最为忌讳的。
(2)充当同情者的角色。这种做法是销售经理应当避免的，因为员工对销售经理是从公司方面来理解的，销售经理在员工的眼中的形象代表着公司，扮演同情者的角色，可能导致员工的误解。
执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的销售经理的定位应该是“做事正确”：相对于销售员“做事正确”的定位来说，作为执行层的销售经理的定位又应该是“做正确的事”。一句话：销售经理既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是企业高层联系基层销售人员的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层管理者与基层销售人员之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到销售经理以及其下属各层的严格执行和组织实施。如果销售经理层的执行力很弱，无法与公司整体营销战略相匹配，那么企业的各种营销方案都是无法实施成功的。
1.执行力不强的三大表现
大部分管理者都乐于布置任务，做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和作出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。
销售经理执行力不强的表现包括：在总经理面前说的话拥有相当的分量，使已有决策方案发生“自我取舍”现象；虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握；尽管是尽心尽力，但由于缺乏实施方案中人事之间清晰的操作界面，时有大失水准之处。
销售经理的执行力不强具体表现在以下三个“度”上：
(1)高度：企业的整体营销方案在执行的过程当中，标准渐渐降低，甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。
(2)速度：总经理与企业决策层制订的战略计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了销售计划的执行速度。
(3)力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做得虎头蛇尾，没有成效。
2.对上提高执行力、对下提升领导力
销售经理不论是作为一名执行者，还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的销售经理，应该有意识地提高以下八项能力：
(1)领悟能力。作为销售经理，做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。
(2)计划能力。执行任何任务都要制订计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。销售经理要把眼光放在整个销售部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。
(3)指挥能力。无论销售计划制订得如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制订的计划，适当的指挥是有必要的。
指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式。语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。
(4)控制能力。控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。
(5)协调能力。任何工作，如能照上述所说的要求，制订完善的计划，再下达适当的命令，采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，销售经理的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚，最好的协调关系就是实现共赢。
(6)授权能力。任何人的能力都是有限的，作为销售经理不能像业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。
(7)判断能力。判断对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要销售经理去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。
(8)创新能力。创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一样的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。
解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。
领导力更需提升销售经理提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对销售部门员工领导力的过程。因为要提高销售部门的执行力，不是光靠销售经理一人所能完成的，而是要靠带领部门所有员工的共同努力才能完成的。说到底，对上提高执行力、对下就要提升领导力。
那么，怎样才能提升领导力呢？除了提高以上八项能力之外，还有最重要的两点：
(1)学会用老板的眼光看企业。在老板看来，管理很简单，就是两件事：一是扩大业务范围，增加业务收入；二是降低管理成本，控制运作费用。其实这两件事，最终是一件事，收入减去成本，减去费用，就是利润。归根到底，老板是看利润的，利润要从管理中来。
(2)从被领导中学习领导。在领导人看来，领导也很简单，就是两件事：一是用人，内圈用德、外圈用才，用人所长、容人所短；二是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。要知道，任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中，都会经历大大小小许多领导，只要你用心学习，不管是好领导、还是坏领导，你都可以从正反两方面学到经验和教训，这对你将来当好领导是十分珍贵的。
1.对上司的三种错误态度
作为一个销售经理在对待上司的态度中有三种态度是“红灯信号”。
第一种是唯业绩论，认为只要本部门的销售完成得好，对上司就有了讨价还价的资本，这种销售经理虽然在遇到江湖作风的上司(一般指该上司也是因为业绩完成出色而提升的业务型管理者)时能在一段时间之内得到赏识，但当此类型领导慢慢成熟起来之后，就会明白这种销售经理是不可取的。
第二种是不想拘泥于规则，认为做销售工作的灵活性较大，中间过程就不需要用各种规定加以束缚，放手自己的销售人员，只要月底交出成果就行。在上司提出批评时此类销售经理也会找一万个借口来为自己开脱。上司面对这种态度的销售经理时，开始的时候并不会给以什么公开的处罚，而是会重新申明制度，然后给予名正言顺的处罚。这个时候销售经理往往会很不服气，认为自己的业绩完成了，还有什么理由来惩罚呢。这种怨气的开始会让当事人认为上司是在故意找茬从而酿成抵触情绪。
第三种是依赖上司，把上司看做无所不能的人，在工作中缺乏主见，遇到任何问题都希望上司能帮助其解决，这种态度虽然在遇到官僚作风的领导时，在一定时间内能满足上司的领导欲望和虚荣心，但长久以往便会让上司对其的工作能力表示怀疑甚至产生厌烦。
2.“管理”上司
(1)不要背后议论和诋毁上司。在中国的企业有一个普通的现象：当面不说背后乱说，会上不说会后乱说。从上司的穿衣打扮、言行举止的评议开始，到道听途说的八卦新闻；从对上司的不满宣泄开始，肆意谩骂、诅咒和诋毁上司。俗话说：“世上没有不透风的墙”，在对上司进行议论和诋毁的时候，“管理上司”的那盏红灯就已经亮起来了，很快你说的话将传递到上司的耳朵里。
无论是国家总统或者是公司经理都是普通的人，都希望得到起码的尊重，一次议论和诋毁可能满足了你一时的好奇或发泄了你的不满情绪，但接下来的将是缩短你的仕途，减少你的人生价值。同样，与上司争吵，不管多小，都会毁坏你的名声，招致更大的约束和更少的权限。
在著名家电企业的A分公司曾发生过这样的事情，李经理调到A分公司后有针对性地推行了一些管理措施。A分公司的员工黄某、金某对新政颇有不满，开始的时候只是在公司内部制造谣言，看李经理没有理睬，便联名写了一封投诉信通过邮件的形式发给了总部领导。在投诉信中罗列了李经理的十大罪状，总部接到投诉信后立即派出了调查小组，经过1周时间的调查确认该投诉信的内容90%都属于杜撰，也掌握了黄某和金某制造投诉事件的真相，1周之后公司公布了对黄某、金某的处罚，让其对李经理进行公开道歉并将两人从公司开除。
要想上司信任你，你必须先信任他们。一旦你和他们建立了双向信任，不管在什么样的战场上，你的队伍都会拥有无与伦比的竞争优势。跟上司作对，特别是在公共场合下，等于放弃建议权。相反，学会私下向上司质疑，将使你的想法进入决策层，免去权力之争。私下批评加上公开支持将确保你的想法得到同事、上司和整个公司的支持。
(2)不要抱怨要建议。很多人抱怨自己业绩不佳，是因为上司没有远见；是因为上司不肯授权；因为任务分配不合理；因为资源配备不合理；因为上司之间相互拉帮结派，使得自己无所适从。如果不幸遇到这样的环境，而又不愿无所事事，大概只有一走了之。逃避是弱者的归宿，如果你不想成为弱者就要学会“管理上司”，在向着组织目标的方向进发时，实现自己的目标，并在此过程中领导你的上司，帮助他实现自身目标并成为卓越的上司。
例如，在某公司4月的销售例会上，首先由各省级经理对上月的工作进行总结，其次是对下月目标进行有效分解，最后讨论各市场存在的主要问题。其中一省区陈经理在说到自身市场存在的问题时，从总部对市场管控的措施乏力致使邻省串货到本区域开始，陈述了总部广告效果差、投放少，促销品单一数量少，导够自愿匮乏等，半个小时过去了陈经理还在痛陈市场存在的问题都是总部的原因，好像自身没有什么事。这时主管陈经理的上司脸上一阵比一阵难看，而陈经理还在不停地述说中，虽然陈经理说的事情都是客观存在的，但他没有发现越来越亮的“红灯”，第二天陈经理就得到了免职的通知。
销售经理们在反映市场客观问题的时候，最好的办法是针对每一个问题给出自己的解决建议，给上司去决策，做上司最过瘾的地方就在于决策。
“管理上司”是一个双赢的活动，营销经理只有在掌握上司的行为方式和各阶段不同的关注点时，才能有的放矢地进行“管理上司”的活动。要创造“管理上司”的双赢，就要警惕管理过程中出现的那一盏盏红灯，严格遵循“绿灯行，红灯停”的行走规则，你将以最快的速度到达目标的彼岸。
第二节 向上司请示汇报的程序和要点
1.尊重而不吹捧
作为下属，一定要充分尊重上司，在各方面维护上司的权威，支持上司的工作，这也是下属的本分。首先，对上司工作上要支持、尊重和配合；其次，在生活上要关心；再次，在难题面前解围，有时上司处于矛盾的焦点上，下属要主动出面，勇于接触矛盾，承担责任，排忧解难。
2.请示而不依赖
一般说来，作为销售部门的经理在自己职权范围内大胆负责，并进行创造性工作，是值得倡导的，也是为上司所欢迎的。销售经理不能事事请示，遇事没有主见，大小事不能作主。这样会让上司觉得办事不力。需要请示汇报的必须请示汇报，但决不要依赖、等待。
3.主动而不越权
对工作要积极主动，敢于直言，善于提出自己的意见。不能唯唯诺诺，四平八稳。在处理同上司的关系上要克服两种错误认识：一是上司说怎么样就怎么样，让干什么就干什么，好坏没有自己的责任；二是自恃高明，对上司的工作思路不研究，不落实，甚至另搞一套，阳奉阴违。当然，下属的积极主动、大胆负责是有条件的，要有利于维护上司的权威，维护团体内部的团结，在某些工作上不能擅自超越自己的职权。
1.仔细聆听上司的命令
如果上司给销售部门下达任务，销售经理一定要用最简洁有效的方式明白上司的意图和工作的重点。此时不妨利用传统的52)、怎么样去做(how)、需要多少工作量(how many)。在上司下达完命令之后，立即将自己的记录进行整理，再次简明扼要地向上司复述一遍，看是否还有遗漏或者自己没有领会清楚的地方，并请上司加以确认。如果上司认可了，那么销售经理就可以进入下一个环节。
2.与上司探讨目标的可行性
上司在下达了命令之后，往往会关注下属对该问题的解决方案，他希望下属能够对该问题有一个大致的思路，以便在宏观上把握工作的进展。所以，作为下属的销售经理，在接受命令之后，应该积极开动脑筋，对即将负责的工作有一个初步的认识，告诉上司初步解决方案，尤其是对于可能在工作中出现的困难要有充分的认识，对于在自己能力范围之外的困难，应提请上司协调别的部门加以解决。
3.拟订详细的工作计划
在明确工作目标并和上司就该工作的可行性进行讨论之后，应该尽快拟订一份工作计划，再次交与上司审批。在该工作计划中，应该详细阐述行动方案与步骤，尤其是工作时间进度要给出明确的时间表，以便于上司进行监控。
4.在工作进行之中随时向上司汇报
在工作的进行和执行过程中，应该留意自己工作的进度是否和计划书一致，无论是提前还是延迟了工期，都应该及时向你的上司汇报，让上司知道你现在在干什么，取得了什么成效，并及时听取上司的意见和建议。
5.在工作完成后及时总结汇报
在工作完成之后，应该及时将此次工作进行总结汇报，总结成功的经验和其中的不足之处，以便于在下一次的工作中改进提高。同时，不要忘记在总结报告中提及上司的正确指导和下属的辛勤工作。至此，一项工作的请示与汇报才算基本结束。
千万不要忽视请示与汇报的作用，因为它是销售经理和上司进行沟通的主要渠道。
在受到上司批评时，应把握以下几条原则。
1.认真对待批评
上司一般不会把批评、责训别人当成自己的乐趣。既然批评，尤其是训斥容易伤和气，那么他在提出批评时一般是比较谨慎的。而一旦批评了别人，就有一个权威问题和尊严问题。如果把批评当耳旁风，我行我素，其效果也许比当面顶撞更糟。因为，这样会让上司面子尽失。
2.对批评不要不服气和牢骚满腹
批评有批评的道理，即使错误的批评也有其可接受的地方。聪明的下属应该学会“利用”批评。上司的错误批评，只要处理得当，有时会变成有利因素。但是，如果不服气，发牢骚，那么，这种做法产生的负效应将会让双方的感情距离拉大，关系恶化。
3.切勿当面顶撞
当然，公开场合受到不公正的批评、不应该的指责，会给自己难堪。可以一方面私下耐心做些解释，另一方面用行动证明自己，当面顶撞是最不明智的做法。如果能在上司发其威风时给足他面子，起码能说明你大气、大度、理智、成熟。只要这上司不是存心找茬，冷静下来他一定会反思，一定会给他留下深刻而难于磨灭的印象，他的心里一定会有歉疚之情。
4.不要把批评看得太重
一两次受到批评并不代表自己就没前途了，更没必要觉得一切都完了。如果受到一两次批评就一蹶不振，打不起精神，这样会让上司看不起，今后也就得不到上司的信任和提拔了。
5.受到批评不要过多解释
受到上级批评时，反复纠缠、争辩是没有必要的。那么，确有冤情，确有误解怎么办？可找一两次机会表白，但应点到为止。即使上司没有为你“平反昭雪”，也用不着纠缠不休。这种斤斤计较型的部下，是很让上司头疼的。如果你的目的仅仅是为了不受批评，当然可以“寸土必争”、“寸理不让”。可是，一个把上司搞得筋疲力尽的人，又谈何晋升呢？
一切工作都是从接受上级指示和命令开始的。上司要委派工作时，应立即停下自己手中的工作，准备记录。在上司布置任务时，切勿打断上司的话，应该边听边总结要点，要充分理解指示的内容，明确完成工作的期限和主次顺序。
如果上司作出的决策确实与你的思路大相径庭，那也不妨首先执行这个决策，然后私下里找上司交流一下，提出你的看法，通过交流弄清上司作出此等决策的意图。这样，你才能知道在实际工作中，通过何种途径更好地完成任务。
不过无条件执行并不表示不能没有个人看法，但是上司出于对全局的考虑所做的决策一定有他的道理，千万不要干出彻底否定上司决策的事儿。对上司的决策应在实行的过程中思考其目的，把握好加入个人意见的分寸，进而达到预期的工作效果。
第三节 销售经理如何写好工作计划
计划对工作既有指导作用，又有推动作用，搞好工作计划，是建立正常的工作秩序，提高工作效率的重要手段。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，有较强的约束和督促作用。
总的来说，工作计划具有如下作用：
(1)工作计划就是对即将开展的工作的设想和安排，如提出任务、指标、完成时间和步骤方法等。
(2)工作计划是提高工作效率的有效手段。
(3)工作计划是走向积极式工作的起点。
(4)工作计划能力是干部管理水平的体现。
一般来讲，工作计划有两种形式：消极式的工作计划(救火式的工作：灾难和错误已经发生后再赶快处理)和积极式的工作计划(防火式的工作：预见灾难和错误，提前计划，消除错误)。
当然，作为销售经理一定要做好积极的工作计划，重视管理中的事前预防，尽量不要等到事情发生了再去救火。
(1)工作计划不是写出来的，而是做出来的。
(2)计划的内容远比形式重要。要拒绝华丽的辞藻，欢迎实实在在的内容。
(3)工作计划要求简明扼要、具体明确，用词造句必须准确，不能含糊。
(4)简单、清楚、可操作是工作计划要达到的基本要求。
(1)根据上级的指示精神和市场的现实情况，确定工作方针、工作任务、工作要求，再据此确定工作的具体办法和措施，确定工作具体步骤。环环紧扣，付诸实现。
(2)根据工作中可能出现的偏差、缺点、障碍、困难，确定预定克服的办法和措施，以免发生问题时，工作陷于被动。
(3)根据工作任务的需要，组织并分配力量、资源，明确分工。
(4)计划草案制订后，应交相关联的人员讨论。
(5)在实践中进一步修订、补充和完善计划。
(1)条文形式：一般详细的计划多采用条文形式。
(2)表格形式：简单的计划多采用表格形式。
(3)文件形式：时限长的计划多采用文件形式。
1.标题
一般来说，计划的标题，有四种成分：计划单位名称、计划时限、计划内容摘要、计划名称。
(1)计划单位名称，要用规范的称呼。
(2)计划时限，要具体写明，一般时限不明显的，可以省略。
(3)计划内容，摘要，要标明计划所针对的问题。
(4)计划名称要根据计划的实际，确切地使用名称。
如所订计划还需要讨论定稿或经上级批准，就应该在标题的后面或下方用括号加注“草案”、“初稿”或“讨论稿”字样。如果是个人计划，则不必在标题中写上名字，而须在正文右下方的日期之上具名。
2.正文
(1)情况分析(制订计划的根据)。制订计划前，要分析研究工作现状，充分了解下一步工作是在什么基础上进行的，是依据什么来制订这个计划的。
(2)工作目标、任务和要求(做什么)。这是计划的灵魂。计划就是为了完成一定任务而制订的。目标是计划产生的导因，也是计划奋斗方向。因此，计划应根据需要与可能，规定出在一定时间内所完成的任务和应达到的要求。任务和要求应该具体明确，有的还要定出数量、质量和时间要求。
(3)工作的方法、步骤和措施(怎样做)。在明确了工作任务以后，还需要根据主客观条件，确定工作的方法和步骤，采取必要的措施与策略，以保证工作任务的完成。
1.工作内容：做什么(w)——工作目标、任务
计划应规定在一定时间内所完成的目标、任务和应达到要求。任务和要求应该具体明确，有的还要定出数量、质量和时间要求。
2.工作方法：怎么做(how)——采取措施、策略
要明确何时实现目标和完成任务，就必须制定出相应的措施和办法，这是实现计划的保证。措施和方法主要指达到既定目标需要采取什么手段，动员哪些力量与资源，创造什么条件，排除哪些困难等。
总之，要根据客观条件，统筹安排，将“怎么做”写得明确具体，切实可行。特别是针对工作总结中存在问题的分析，拟订解决问题的方法。
3.工作分工：谁来做(who)——工作负责
这里指的是执行计划的工作程序和时间安排。每项任务，在完成过程中都有阶段性，而每个阶段又有许多环节，它们之间常常是互相交错的。因此，制订计划必须胸有全局，妥善安排，哪些先干，哪些后干，应合理安排。而在实施当中，又有轻重缓急之分，哪些是重点，哪些是一般，也应该明确。
在时间安排上，要有总的时限，又要有每个阶段的时间要求及人力、物力的安排。这样，使有关单位和人员知道在一定的时间内、一定的条件下，把工作做到什么程度，以便争取主动，有条不紊地协调进行。
4.工作进度：什么时间做(when)——完成期限
销售经理编制计划要求胸怀全局，计划目标要科学、先进，是跳起来能够摘到的桃子，如果不用跳轻易便可摘到，既不利于企业的发展，也不利于调动销售人员的积极性；反过来，如果付出巨大的努力，再跳也摘不到桃子，那么，这样的营销计划便具有虚假欺骗性，不完全具有可操作性。
工作计划要有实现计划的具体保障措施和出现“意外”的补救措施。没有实现计划的具体保障措施和补救措施，只是纸上的计划，再完善也只是一个“画饼”。因此，销售经理的工作计划要具有可执行性，就必须要符合以下原则：
(1)对上负责的原则。要坚决执行上级的指示精神，服从全局利益，反对本位主义。
(2)切实可行的原则。要从实际情况出发定目标、定任务、定标准。
(3)集思广益的原则。广泛听取意见、博采众长，众人参与，反对主观臆断。
(4)突出重点的原则。分清轻重缓急，突出重点，以点带面，不能眉毛胡子一把抓。
(5)防患于未然的原则。写明相关保护或者防备的措施。
工作计划写出来，目的就是要执行。执行不是人们通常所认为的“我的方案已经拿出来了，执行是执行人员的事情。出了问题也是执行人员自身的水平问题”，计划能不能真正得到贯彻执行，不仅仅是执行人员的问题，也是写计划的人的问题。
首先，要调查实际情况，根据本部门结合企业现实情况，作出的计划才会被很好执行。
其次，各部门每月的工作计划应该拿到例会上进行公开讨论。
最后，修订后的工作计划应该有上级领导审核与签字，并负责跟踪执行和检查。
工作计划应该是可以调整的。当工作计划的执行偏离或违背了目标时，需要对其作出调整，不能为了计划而计划。
此外，在工作计划的执行过程中，销售经理要经常跟踪检查执行情况和进度。发现问题时，就地解决并继续前进。
2011年销售的初步设想
销售目标：
初步设想2011年在上一年的基础上增长40%左右，其中一车间蝶阀为1700万个左右，球阀2 800万个左右，其他2500万个左右。这一具体目标的制定希望公司老板能结合实际，综合各方面条件和意见来制定，并在销售人员中大张旗鼓地提出。为什么要明确地提出销售任务呢？因为明确的销售目标既是公司的阶段性奋斗方向，且又能给销售人员增加压力，使其产生动力。
销售策略：
思路决定出路，思想决定行动，正确的销售策略指导下才能产生正确的销售手段，完成既定目标。销售策略不是一成不变的，在执行一定时间后，可以检查是否达到了预期目的，方向是否正确，可以做阶段性的调整。
1.办事处为重点，大客户为中心，在保持合理增幅前提下，重点推广“双达”品牌。长远看来，我们最后依靠的对象是在“双达”品牌上投入较多的办事处和部分大客户，那些只以价格为衡量尺度的福建客户无法信任。鉴于此，2011年要有一个合理的价格体系，办事处、大客户、散户、直接用户等要有一个价格梯度，如办事处100，小客户105，直接用户200等比例。给办事处的许诺要尽量兑现，特别是那些推广双达品牌的办事处，一定要给他们合理的保护，给他们周到的服务，这样他们才能尽力为“双达”品牌推广。
2.销售部安排专人负责办事处和大客户沟通，了解他们的需求，了解他们的销售情况，特别对待，多开绿灯，让客户觉得“双达”品牌很重视他们，而且服务也很好。定期安排区域经理走访，加深了解增加信任。
3.扩展销售途径，尝试直销。阀门行业的进入门槛很低，通用阀门价格战已进入白热化，微利时代已经来临。公司可以选择某些资信比较好的，货款支付合理的工程尝试直销。这条路资金上或许有风险，但相对较高的利润可以消除这种风险，况且如果某一天竞争激烈到公司必须做直销时那我们就没有选择了。
4.强化服务理念，服务思想深入每一位员工心中。为客户服务不仅是直接面对客户的销售人员和市场人员，发货人员、生产人员、技术人员、财务人员等都息息相关。
5.收缩销售产品线。销售线太长，容易让客户感觉公司产品不够专业，而且一旦发现实情可能失去对公司的信任。现在的大公司采购都分得非常仔细，太多产品线可能会失去公司特色(这里是指不要外协太杂的产品如减压阀、煤气阀、软密封闸阀等)。
销售部管理：
1.人员安排。包括以下几个方面：
(1)一人负责生产任务安排，车间货物跟单、发货，并做好销售统计报表。
(2)一人负责对外采购，外协催货及销售流水账、财务对账，并做好区域经理业绩统计，第一时间明确应收账款。
(3)一人负责重要客户联络和跟踪，第一时间将客户货物数量、重量、运费及到达时间告知，了解客户需求和传递公司政策信息等。
(4)一人负责外贸跟单、报检、出货并和外贸公司沟通，包括包装尺寸、唛头等问题。
(5)专人负责客户接待，带领客户进入车间参观并沟通。
(6)所有人员都应积极参与客户报价，处理销售中产生的问题。
2.绩效考核销售部是一支团队，每一笔销售的完成都是销售部成员共同完成，因此不能单以业绩来考核成员，要综合各方面的表现加以评定；同样公司对销售部的考核也不能单一以业绩为尺度，因为我们还要负责售前、售中、售后的方方面面事务。销售成员的绩效考核分以下几个方面：
(1)出勤率销售部是公司的对外窗口，它既是公司的对外形象又是内部的风标，公司在此方面要坚决，绝不能因人而异，姑息养奸，助长这种陋习。
(2)业务熟练程度及完成业务情况业务熟练程度能够反映出销售人员业务知识水平，以此作为考核内容，可以促进员工学习、创新，把销售部打造成一支学习型的团队。
(3)工作态度服务领域中有一句话叫做“态度决定一切”，没有积极的工作态度、热情的服务意识，有再大的能耐也不会对公司产生效益，相反会成为害群之马。
3.培训是员工成长的助推剂，也是公司财富增值的一种方式。一是销售部举办不定期内部培训，二是请技术部人员为销售部做培训。培训内容包括销售技巧、礼仪、技术等方面。
4.安装专业报价软件，提高报价效率，储存报价结果，方便以后查找。
以上只是对2010年销售部的初步设想，不够完整，也不够成熟，最终方案还请各位领导们考虑、定夺。
第四节 销售经理如何做好工作总结
工作总结，也就是看看取得了哪些成绩，存在哪些缺点和不足，取得什么经验与教训。
如何针对存在的问题与不足，充分进行分析，采取相应的应对策略与改进措施，提高今后的工作效率与质量。好的工作总结是寻找工作规律的重要手段，是培养、提高工作能力的重要途径，是团结基层员工争取领导支持的好渠道。
1.如何写好工作总结
通常，工作总结包括以下几个部分：首先是标题，它通常表明总结的部门名称、总结的时间、概况的内容，有时也可以分为正副标题。其次是正文部分，这是总结的主体部分。再次是总结的结尾处，要写明日期。正文是工作总结最重要的部分，在编写的时候条理要清楚，要剪裁得体，详略适宜。正文一般包括以下内容：
(1)基本情况概述。将总结的中心内容、主要经验、成绩与效果等作概括的提示，或者将工作的过程、基本情况、突出的成绩作简洁介绍，目的在于对总结的全貌有一个概括的了解。
(2)成绩和经验。这是总结的目的，是正文的关键部分，一般是写出做法，成绩之后再写经验。即表述成绩、做法之后，从分析成功的原因、主客观条件中得出经验教训。
(3)存在的问题和教训。总结存在的问题与教训更为重要，是正文的关键部分，一般放在成绩与经验之后写。
(4)今后工作努力的方向与思路。根据今后的工作任务和要求，吸取前一时期总结出来工作的经验和教训，明确努力方向，成功的经验与方法，要继续发挥、完善，针对存在的问题，提出解决方法与改进措施等。
2.写工作总结需注意的问题
(1)总结前要充分收集材料。一定要实事求是，成绩不夸大，缺点不缩小，更不能弄虚作假。这是正确分析、得出经验与教训的基础。
(2)总结中若无数字，就没有说服力。如主要预算指标完成数据、成本降低数据、业务增长率、市场占有率、顾客投诉减少率、接待了多少来访者、节约了多少开支、平均每天接电话多少个、平均每年有多少天在外出差等。但切记，数字也不是多多益善，能说明成绩与问题就可以了。如果把一片密密麻麻的数字写在总结上，估计看到一半就晕了。也可以适当把数据做成饼形图、条形图等种种直观、可视的图表。
(3)工作总结切忌回避问题。要体现实事求是、一分为二的原则。总结的目的全在于应用、发展和提高。“成绩不讲跑不掉，问题不讲不得了。”在总结成绩的同时，要客观地查找工作中存在的不足和问题，正视缺点，以警示今后的工作，少走弯路，避免在将来的工作中犯同样的错误。
(4)要避免成绩注水，体现实事求是的原则。这就是从实际出发，有一说一，有二说二，老老实实，认真负责。写总结要防止几种情况：一是因领导让写，不得不写，写几行敷衍过去，这不是严肃的态度；二是把写总结当作吹嘘自己、捞取好处的机会，在总结里将小事说成大事，甚至捏造事实，弄虚作假；三是出于所谓的“谦虚”，该写的不写，或是写了怕人讽刺就不写。这些都不是实事求是的态度。
在工作总结中，常常出现两种倾向：一种是好大喜功，搞浮夸，只讲成绩，不谈问题；另一种是将总结写成了“检讨书”，把工作说成一无是处。这两种都不是实事求是的态度。总结成绩必须是事实成果的汇总归类和条理化，既不能人为拔高，注水膨胀，也不能把别人成果拿来共享，更不能笔下生花，无中生有，闭门造车。
(5)避免简单罗列，体现依事说理的原则。工作总结不仅仅是工作量的罗列汇总，而是要通过总结上升到理性的高度来认识所做的工作。要通过对全年的工作总结得出一般性规律，形成有益的经验，达成一致的认识，使其对今后工作具有指导作用，对他人具有借鉴作用，没有经验体会的总结是不全面、不完整的，也是毫无意义的。
(6)总结要写得有理论价值。一方面，要抓主要矛盾，无论谈成绩或谈存在问题，都不要面面俱到。另一方面，对主要矛盾要进行深入细致的分析，谈成绩要写清怎么做的，为什么这样做，效果如何，经验是什么；谈存在问题，要写清是什么问题，为什么会出现这种问题，其性质是什么，教训是什么。这样的总结，才能对前一段的工作有所反思，并由感性认识上升到理性认识。
(7)忌事无巨细，体现突出重点的原则。经营工作方方面面，大小事情很多，无需事无巨细地对所有工作进行总结，芝麻西瓜一起抓。重点应该是承担的任务指标完成情况、队伍建设情况以及为完成指标克服困难所采取的措施等。
转眼间，2010年已成为历史，但我们仍然记得2010年激烈的竞争。天气虽不是特别的严寒，但大街上四处飘飘的招聘条幅足以让人体会到2011年阀门行业将会又是一个大市场，竞争将更加白热化。市场总监、销售经理、区域经理，大大小小上百家企业都在抢人才、抢市场，大家已经真实地感受到市场的残酷，不能坐以待毙。总结是为了来年扬长避短，对自己有个全面的认识。
一、任务完成情况
2010年实际完成销售量为5000万个，其中一车间球阀2000万个，蝶阀1200万个，其他1800万个，基本完成年初既定目标。
球阀常规产品比去年有所下降，偏心半球增长较快，锻钢球阀相比去年有少量增长；但蝶阀销售不够理想(计划是在1500万个左右)，大口径蝶阀(DN1000以上)销售量很少，软密封蝶阀有少量增幅。
总的说来是销售量正常，OEM增长较快，但公司自身产品增长不够理想，“双达”品牌增长也不理想。
二、客户反映较多的情况
对于我们生产销售型企业来说，质量和服务就是我们的生命，如果这两方面做不好，企业的发展壮大就是纸上谈兵。
1.质量状况：质量不稳定，退、换货情况较多。如XXX客户的球阀、XXX客户的蝶阀等，发生的质量问题接二连三，客户怨声载道。
2.细节注意不够：如大块焊疤、表面不光洁，油漆颜色出错，发货时手轮落下等。虽然是小问题却影响了整个产品的质量，并给客户造成很坏的印象。
3.交货不及时：生产周期计划不准，生产调度不当常造成货期拖延，也有发货人员人为因素造成的交期延迟。
4.运费问题：关于运费问题客户投诉较多，尤其是老客户，如XXX、XXX、XXX等人都说比别人的要贵，而且同样的货，同样的运输工具，今天和昨天不一样的价。
5.技术支持问题：客户的问题不回答或者含糊其辞，造成客户对公司抱怨和误解，XXX、XXX等人均有提到这类问题。问题不大，但与公司“客户至上”、“客户就是上帝”的宗旨不和谐。
6.报价问题：因公司内部价格体系不完整，所以不同的客户等级无法体现，老客户、大客户体会不到公司的照顾与优惠。
三、销售中的问题
经过近两年的磨合，销售部已经融合成一支精干、团结、上进的队伍。团队有分工，有合作，人员之间沟通顺利，相处融洽；销售人员已掌握了一定的销售技巧，并增强了为客户服务的思想；业务比较熟练，都能独当一面，而且工作中的问题善于总结、归纳，找到合理的解决方法，XXX在这方面做得尤其突出。各相关部门的配合也日趋顺利，能相互理解和支持。好的方面需要再接再厉，发扬光大，但问题方面也不少。
1.人员工作热情不高，自主性不强。上班聊天、看电影，打游戏等现象时有发生。究其原因，一是制度监管不力，二则销售人员待遇较低，感觉事情做得不少，但和其他部门相比工资却偏低，导致心理不平衡。
2.组织纪律意识淡薄，上班迟到、早退现象时有发生。这种情况存在于公司各个部门，公司应该有适当的考勤制度，有不良现象发生时不应该仅有部门领导管理，而且公司领导要出面制止。
3.发货人员的观念问题：发货人员仅仅把发货当做一件单纯任务，以为货物出厂就行，缺少为客户服务的理念。其实细节上的用心更能让客户感觉到公司的服务和真诚，比如货物的包装、清晰的标记，及时告知客户货物的重量、到货时间，为客户尽量把运输费用降低等。
4.统计工作不到位，没有成品或半成品统计报表，每一次销售部都需要向车间询问货物库存状况，这样一来可能造成销售机会丢失，造成劳动浪费，而且客户也怀疑公司的办事效率。成品仓库和半成品仓库应定时提供报表，告知库存状况以便及时准备货品和告知客户具体生产周期。
5.销售、生产、采购等流程衔接不顺，常有造成交期延误事件且推脱责任，互相指责。
6.技术支持不顺，标书图纸、销售用图纸短缺。
7.部门责任不清，本末倒置，导致销售部人员没有时间主动争取客户。
以上问题只是诸多问题中的一小部分，也是销售过程中时有发生的问题，虽不致于影响公司的根本，但不加以重视，最终可能给公司的未来发展带来重大的损失。
四、关于公司管理的想法
公司经过这两年的发展，已拥有先进的硬件设施，完善的组织结构，生产管理也进步明显，在温州乃至阀门行业都小有名气。应该说，只要我们战略得当，战术得当，用人得当，前景将是非常美好的。
“管理出效益”，这个准则大家都知道，但要管理好企业却不是件容易的事。公司比较注重感情管理，但制度化管理不够。严格说来，公司应该以制度化管理为基础，兼顾情感管理，这样才能取得管理成果的最大化。例如，拿考勤来说，卡天天打，可是迟到、早退的没有处罚，加班的也没有奖励，那么打不打卡有什么区别？不如不打。又如，员工工作怠慢没人批评指正，即使有人提起最后也是不了了之，只是姑息、纵容，长此以往，公司利益必然受损。
过程决定结果，细节决定成败。公司的目标或者一个计划之所以最后出现偏差，往往是在执行的过程中，某些细节执行的不到位所造成。老板们有很多好的想法、方案，有很宏伟的计划，为什么到了最后都没有带来明显的效果？比如说公司年初订的仓库报表、成本核算等，开会时一遍又一遍地说，可就是没有结果，为什么？这就是政令不通，执行力度不够啊。这就是为什么国内企业最近几年都很关注“执行力”的一个重要原因，执行力从哪里来？过程控制就是一个关键！完整的过程控制分以下四个方面：
(1)工作报告由相关人员和部门定期或不定期向总经理或相关负责人汇报工作，报告进展状况，领导也抽出时间主动了解进展状况，给予工作上的指导。
(2)定期的例会可以了解各部门协作情况，可以共同献计献策，并相互沟通。公司的例会太少，尤其是纵向的沟通太少，员工不了解老板们对工作的计划，对自己工作的看法，而老板们也不了解员工的想法，不了解员工的需要。
(3)定期检查计划或方案执行一段时期后，公司定期检查其执行情况，是否偏离计划，要否调整，并布置下一段时期的工作任务。
(4)公平激励建立一只和谐的团队，调动员工的积极性、主动性都需要有一个公平的激励机制；否则，会造成员工之间产生矛盾，工作之间不配合，上班没有积极性。就我的个人看法，我认为销售部的工资偏低，大环境比较行业内各个阀门厂销售人员的待遇，小环境比较公司内各部门的待遇。虽然销售部各员工做得都很敬业，实际上大家内心都有一些意见。如果公司认为销售部是一个重要的部门，认可销售部员工的辛苦，希望能留住那些能给公司带来利润的销售人员，那么我建议工资还是要有相应调整，毕竟失去一位员工的损失太大了。
另外，就是公司管理结构和用人问题。由于公司自身结构的特殊性，人事管理上容易出现越级管理、多头管理和过度管理等现象。越级管理容易造成部门经理威信丧失，积极性丧失，最后是部门内领导与员工不融洽，遇事没人担当责任；多头管理则容易让员工工作无法适从，担心工作失误；过度管理可能造成员工失去创造性，员工对自己不自信，难以培养出独当一面的人才。
以上只是个人之见，不一定都对，但我是真心实意想着公司未来的发展，一心一意想把销售部搞好，为公司也为自己争些体面，请各位老总们斟灼。
第五节 与上司有效沟通
由于个人的素质和经历不同，不同的上司就会有不同的上司风格。仔细揣摩每一位上司的不同性格，在与他们交往的过程中区别对待，运用不同的沟通技巧，会获得更好的沟通效果。
1.控制型
控制型的上司一般具有以下性格特征：
(1)强硬的态度。
(2)充满竞争心态。
(3)要求下属立即服从。
(4)实际，果决，旨在求胜。
(5)对琐事不感兴趣。
对这类人而言，与他们相处，重在简明扼要，干脆利索，不拖泥带水，不拐弯抹角。面对这一类人时，无关紧要的话少说，直截了当、开门见山地谈即可。
此外，他们很重视自己的权威性，不喜欢部下违抗自己的命令。所以应该更加尊重他们的权威，认真对待他们的命令，在称赞他们时，也应该称赞他们的成就，而不是他们的个性或人品。
2.互动型
互动型的上司一般具有下列性格特征：
(1)善于交际，喜欢与他人互动交流。
(2)喜欢享受他人对他们的赞美。
(3)凡事喜欢参与。
面对这一类型上司，切记要公开赞美，而且赞美的话语一定要出自真心诚意，言之有物，否则虚情假意的赞美会被他们认为是阿谀奉承，从而影响他们对你个人能力的整体看法。
要亲近这一类人，应该和蔼友善，也不要忘记留意自己的肢体语言，因为他们对一举一动都会十分敏感。另外，他们还喜欢与部下当面沟通，喜欢部下能与自己开诚布公地谈问题，即使对他有意见，也希望能够摆在桌面上交谈，而厌恶在私下里发泄不满情绪的部下。
3.实事求是型
这种类型的上司具有如下的性格特征：
(1)讲究逻辑而不喜欢感情用事。
(2)为人处世自有一套标准。
(3)喜欢弄清楚事情的来龙去脉。
(4)理性思考而缺乏想象力。
(5)是方法论的最佳实践者。
与这一类上司沟通时，可以省掉话家常的时间，直接谈他们感兴趣而且实质性的东西。他们同样喜欢直截了当的方式，对他们提出的问题也最好直接作答。同时，在进行工作汇报时，多就一些关键性的细节加以说明。
对于上司的指示，要认真执行。那么，怎样说服上司，让上司理解自己的主张、同意自己的看法呢？请看以下要点。
1.选择恰当的提议时机
向上司提建议有很大的学问，一定要选择时机，切忌在不适合的时候或用不妥的方法提出。
大多数上司虽然谈不上日理万机，但也非常忙碌，有时还有许多烦恼缠绕着他。当他心情好的时候，有些建议尽管不太中听，他还是能接受的；如果他工作没做好或者家中有什么不快的事，他正憋着一肚子火无处发泄，你这时提建议，特别是刺耳的良言，那就正好撞在枪口上了。即使你的建议好得让他不能不采纳，但他也不会记着你的功，反而会因为你当时戳着他的痛处而记恨你，甚至找机会给你点颜色看看。
刚上班时，上司会因事情多而繁忙，到快下班时，上司又会疲倦心烦，显然，这都不是提议的好时机。总之，记住一点，当上司心情不太好时，无论多么好的建议，都难以细心静听。
那么，什么时候会比较好呢？通常推荐在上午10点左右，此时上司可能刚刚处理完清晨的业务，有一种如释重负的感觉，同时正在进行当日的工作安排，你适时地以委婉方式提出你的意见，会比较容易引起上司的思考和重视。还有一个较好的时间段是在午休结束后的半个小时里，此时上司经过短暂的休息，可能会有更好的体力和精力，比较容易听取别人的建议。总之，要选择上司时间充分、心情舒畅的时候提出改进方案。
如果建议对公司有益，最好在开会时提出，但切忌批评上司。你想提出与上司不同的意见，可以在私下里单独向上司提。因为别人听不到，加上你的态度谦虚诚恳，上司肯定会慎重考虑。
2.资讯及数据都极具说服力
对改进工作的建议，如果只凭嘴讲，是没有太大说服力的。但如果事先收集整理好有关数据和资料，做成书面材料，借助视觉力量，就会加强说服力。
3.设想上司质疑，事先准备答案
上司对于你的方案提出疑问，如果你事先毫无准备，吞吞吐吐，前言不搭后语，自相矛盾，当然不能说服上司。因此，应事先设想上司会提什么问题，自己该如何回答。
4.说话简明扼要，重点突出
在与上司交谈时，一定要简单明了。对于上司最关心的问题要重点突出、言简意赅。如对于设立新厂的方案，上司最关心的还是投资的回收问题。他希望了解投资的数额、投资回收期、项目的盈利点、盈利的持续性等问题。因此你在说服上司时，就要重点突出，简明扼要地回答上司最关心的问题，而不要东拉西扯，分散上司的注意力。
5.面带微笑，充满自信
在与人交谈的时候，一个人的语言和肢体语言所传达的信息各占50%。一个人若是对自己的计划和建议充满信心，那么他无论面对的是谁，都会表情自然；反之，如果他对自己的提议缺乏必要的信心，也会在言谈举止上有所流露。试想一下，如果你的下属表情紧张、局促不安地对你说：“经理，我们对这个项目有信心。”你会不会相信他？从他的肢体语言上，你读到了“不自信”这三个字，不太敢相信他的建议是可信任的。同样道理，在你面对自己的上司时，要学会用你自信的微笑去感染上司，征服上司。
6.尊敬上司，勿伤上司自尊
最后要注意一点，上司毕竟是上司，因此，无论你的可行性分析和项目计划有多么完美无缺，你也不能强迫上司接受他们。毕竟，上司统管全局，他需要考虑和协调的事情你并不完全明白，你应该在阐述完自己的意见之后礼貌的告辞，给上司一段思考和决策的时间。即使上司不愿采纳你的意见，你也应该感谢上司倾听你的意见和建议，同时让上司感觉到你工作的积极性和主动性即可。