任何一家百年企业，必定饱经沧桑。任何一家向往百年的企业，也必须学会与危机相处。很多时候，危险的另一面，往往藏了一片蓝海，睿智的企业家，总在危机里进行百年图谋。
安迪·格鲁夫，英特尔公司前董事长和首席执行官。尽管是他领导的英特尔公司所达到的成就将格鲁夫的个人声誉推到了顶峰，但格鲁夫之所以能成为77种杂志的封面人物，能成为美国平民偶像，更多的是因为他近乎病态的危机意识，以及处理危机与转折点的能力。
从来没有成功是命中注定的，格鲁夫领导的英特尔也是，事实上，历数往事时我们能发现，很多次，英特尔公司都站在死亡的边缘——英特尔可能会被残酷的全球性竞争杀死，这种竞争已经扼杀了无数的服装公司、轮胎公司、电视公司。英特尔也可能被那个可怕而永不终结的摩尔定律杀死，因为依据该定律，英特尔必须投入成百亿美元，去建立一个个昂贵但永远不知道是否能赚钱的工厂和生产线，因为这些产品的顾客群是在未来的。英特尔还可能被后来者取代，因为它很早就成为了人人瞄准的“大象”……但上述这些最终都没有发生，原因便在于——在危机爆发之前，他的领导者格鲁夫都力挽狂澜地拯救了。
格鲁夫1936年出生于匈牙利布达佩斯的一个犹太人家庭，年幼时便经历过纳粹残暴统治的考验。1956年，前苏联入侵匈牙利后，格鲁夫和一群难民乘船逃到美国。但抵达纽约港时，他口袋里只剩20美元，并且不会说一句英语。但仅3年时间，格鲁夫不仅自学了英语，且以打工的形式赚学费，后来，他以第一名的成绩从纽约州立大学毕业，获得化学工程学位。又过3年，他又获得加州大学伯克利分校的博士学位。
博士毕业后，格鲁夫加盟了著名的仙童公司。1968年，半导体产业的传奇巨子——诺伊斯和摩尔决定自行创业，创办英特尔公司。格鲁夫被摩尔大力举荐，成为英特尔的第一批员工。到1976年时，格鲁夫已成为了英特尔的首席运营官。1987年接任英特尔公司总裁，1997年又成为英特尔董事长。在格鲁夫担任领导的1987～1997年10年间，格鲁夫领导英特尔公司每年返还给投资者的回报率平均高于44％，在1996年英特尔实现销售额208亿美元，纯利达到52亿美元。
留在格鲁夫档案上还有一长串的荣誉：1997年美国《时代周刊》把“年度风云人物”给了他，1998年美国管理学会赋予他“年度杰出经理”称号，2001年他获得战略管理协会“终身成就奖”，2004年沃顿商学院提名格鲁夫为25年来最有影响的CEO……这些常人难以企及的荣耀，格鲁夫轻易获得了。但对于他而言，可能这些都比不过沃顿商学院的一次授课，或是他的那本著名自传：《唯有偏执狂才能生存》。
变化决定成败
观点：从广义上说，一个公司的成败取决于其适应变化的能力。
今天的成功依赖于过往成功的经验，但明天还能依赖昨日的经验吗？英特尔在上世纪八十年代的遭遇，回答了这个问题。企业与个人都会依赖经验与惯性而发展，但在某些剧烈变革到来的时候，经验会成为障碍，那时，企业与个人都需要超越自我。就像格鲁夫问摩尔的：既然换一个人会放弃现在的生意，那为什么不是由我们来作这个决定呢？
之危机背景
格鲁夫曾这样评价过乔布斯：史蒂夫·乔布斯是个人计算机工业有争议的天才奠基人，他在20岁时便预见了10年后能创造千亿美元产值的全球化工业。但10年后他30岁时，乔布斯陷于自己的过去而不能自拔。他因为那句“出奇而强大的计算机”赢得了市场，但当情况发生变化时，他却难以放弃成为充满激情与效率的先驱者的信念，只有面临企业生死存亡的关头，才让他放弃了长久坚持的信念。
格鲁夫的评价清晰描绘了乔布斯的形象，但在格鲁夫自己身上，却也有过同样的经历。
20世纪80年代，日本的存储器公司与美国公司展开了较量。此前，英特尔把自己定位为一个存储器公司，它是这个产业的发现者和领路人，但在经过30年的发展后，日本人出现了。有一次，格鲁夫得到了日本公司的一张备忘录，上面写道：“用定价永远比别人低10%的规则获胜……找出AMD和英特尔的接口……以低于他们10%的数目开价……如果他们重新开价，你们再扣10%……坚持到底才是胜利……”日本公司的价格战将存储器产业拖入了微利时代，但比微利更令英特尔恐惧的是品质。当时，日本的存储器公司往往拥有庞大的开发人员，通常会占满一座大楼，楼里的每一层都在研制一代存储器，所有的工作都同时在进行：研究16k的楼上，是研究64k的，再往上走就是研究256k的人……这是一个可怕的情况，因为它意味着日本人在占有现实的同时，也占有了未来。
于是，在很短的时期内，以英特尔为代表的美国公司被打得体无完肤，到1984年时格鲁夫背了这样的一个包袱：“一切都改变了，业务衰退了，好像再也没有人愿意买芯片，我们的订单如春雪一样消失无踪，我们只好缩减产量，当时，在那样一段长时间的扩产之后，我们缩减产量的速度已经跟不上市场的滑坡了。生意萧条冷落的时候，仓库的货物还在不断堆积。”
格鲁夫后来说：“企业繁荣之中孕育着毁灭的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多。而一个错误就可能使英特尔陷入灾难。”当时的格鲁夫便需要做一个决定，正确还是错误只有上帝知道。
于是1985年的一天，格鲁夫在办公室里意气消沉地与董事长兼首席执行官摩尔谈论公司的困境，那时英特尔已经在漫无目的的徘徊中度过了一年。格鲁夫问摩尔：“如果我们下了台，另选一名新总裁，你认为他会采取什么行动？”摩尔犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器的生意。”格鲁夫目不转睛地望着摩尔，说：“你我为什么不走出这扇门，然后自己动手？”
这个决心很难下，因为在所有人的心目中，英特尔就等于存储器，放弃存储器等于放弃自己。最后，经过将近一年漫长又痛苦的抉择，英特尔将公司的重心放到了微处理器上，这片蓝海就像一盘“玲珑棋局”似地杯英特尔找到。到1992年，微处理器的巨大成功使英特尔成为世界上最大的半导体企业，甚至超过了当年曾在存储器业务上打败它的日本公司。
英特尔成功地走出了属于那个时代的低谷，更重要是他们找到了信心与方法。在后来格鲁夫出版的自传《只有偏执狂才能生存》一书中，他将那个他们下定决心改变的时刻，称为战略转折点。他说：“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业组织必须历经的最大磨难。在转折点上，旧的战略图被新的说代替，使企业能够上升到新的高度。但是，如果你不经历转折点，你的企业就会先上升到一个高峰，然后滑向低估。转折点出现时，经营者们迷惑不解地观察到：形势不同了，有些东西起了变化。但没有人会事先为你敲响警钟，提醒你已站在转变的边缘。这是一个渐变的过程。各种因素的力量悄悄地在积聚，并开始改变企业的特性。只有开端和结尾两种状态是明确可辨的，中间的转变过程潜移默化，扑朔迷离。”
也正是这个原因，前一个时代辉煌的巨星往往会成为最后一个适应变化的人。
但英特尔却从这样的变化中找到了辨别方向的方法，格鲁夫说：销售人员如同战壕里的士兵一样，总会最早的知道战局即将发生变化。销售人员会比管理人员更快地看到顾客需求的变化，财务分析人员是看到企业根本转变的第一人。
生产策划人员和财务分析人员在客观的世界里，面对严格的资源系统和大量数字，而企业高层领导则蒙蔽在过去的胜利之中，面对世界的变化一无所知。只有遭遇周期性的经济危机，目睹毫不留情的财政赤字，高层领导才能鼓足勇气，告别过去，开始未来。
因此，在格鲁夫应对改变的宝典里：开放的与销售人员、财务人员沟通，也一直是他写在最重要原则中的一条。
做“大象”的代价
观点：我们正在应付我们巨大的规模和特殊身份所造成的后果，一个既令人不快又令人棘手的后果。在计算机的客户眼里，英特尔的形象已经很高大，不幸的是，只有经历一次大破产，我们才能意识到这一点。
“能力越大、责任也越大”，这句从蜘蛛侠口中表达的哲言在某种程度上是对英特尔品牌战略的警醒。当英特尔决定超越电脑主机，成为一个独立的品牌时，他便不再是那个躲在保护伞后的男孩了。一个公司品牌的建立是一个成人礼，它意味着你在享受成人的自由时，也必须承担起责任。
之危机背景
1994年，格鲁夫的英特尔经历了一场名为“奔腾处理器浮点事件”的产品质量危机，那个事件差点葬送了英特尔公司。
事情的起因是在这一年，英特尔公司推出了新一代奔腾处理器，今天的我们都已知道：相较于此前的“386”、“586”，“奔腾”的出现是一个巨大的飞跃。但新产品在带来巨额利润的同时，其隐藏的纰漏也足以倾覆巨轮，正所谓剑越锋利也往往容易折断一样，奔腾处理器便是这样一件利器。
在英特尔推出奔腾处理器不久，一位数学教授便告诉他们：奔腾芯片在数学运算上存在问题，因为这位教授在研究一些复杂的数学题时，机器出现了算法的错误。其实英特尔公司也早已知道这个问题——他们自己也遇到过——这是由于芯片上一个微小的设计错误引起的，但他们计算得出的结果是：这个错误在90亿次除法运算中会出现1次，相当于一位普通用户使用7000年才会遇上1次，而英特尔觉得，这个时间概率远远小于芯片的半导体出现其他问题的时间，因此在没有解决错误的情况下，奔腾芯片大范围投入了市场。
危险的种子就此埋下，在商品工业化生产的时代里，任何细小的问题都可能被无限放大。
英特尔先是遇到了媒体的不断报道，《商业周刊》的头版头条，CNN的制片人，还有众多的商业报刊，各大报纸都将焦点对准英特尔，他们打出的标题是：奔腾事件：买还是不买？言下之意便是英特尔还值得你信任吗！
在媒体的聚光灯下，消费者开始要求更换芯片，但这还不是最糟糕的，格鲁夫说：1994年12月12日早上，当他走进办公室后，看到了一份电讯报告，上面写着：IBM公司停止运送所有以奔腾为芯片的计算机。这是一个标志性的事件，因为在13年前，正是PC机的鼻祖IBM选用了英特尔技术而使英特尔微处理器名声大振，而如今IBM停止选用英特尔处理器，历史又重现了，只是这次是负面的。
在这么多事件的叠加放大之下，英特尔走到了悬崖的边缘，格鲁夫后来说，那段时间他走在马路上，仿佛都听见人们不断在问：你们都在做什么？你们的公司贪得无厌、专横傲慢……于是，经过了短短几天的漫长煎熬，格鲁夫和他的英特尔做了一个痛苦的决定：为所有的用户更换芯片，无论他的计算机是在做数学题，还是在玩电子游戏。当他们做出这个决定时，自己也被决定吓到了，此前供不应求的快乐销售，如今都成了痛苦的反噬，因为卖的越多意味着他们的损失也越大。不过，任何一家有志于走向世界、走向未来的企业都必须拥有承担一切责任的胸怀，英特尔便这么做到了。
最后，英特尔耗费了4.75亿美元的巨资，更换了他们因为疏忽和傲慢带来的一个细小问题，这笔费用相当于RD半年的预算，或是奔腾处理器5年的广告费用。
不过，这次危机也让格鲁夫看到了英特尔的另一面，这是此前他们从未意识到的：
第一是在几年前，格鲁夫开始了一次“内有英特尔”的特别销售活动——它的目的是告诉计算机用户，他们的计算机内部安装的微处理器，是英特尔的处理器。这次活动取得了巨大的成功，他教会了所有的消费者回答一个问题，就是当有人问及：你有台什么样的计算机时，会先说：我有台“386”——这指的就是计算机内的微处理器芯片——然后才会介绍计算机的品牌，带有什么样的软件等等。计算机的身份等级取决于内部的微处理器，这种特殊的身份认定，是对英特尔的巨大益处。但是，这个益处的另一面是，但芯片出现问题时，所有的矛盾也直接指向了英特尔。
第二个原因是英特尔的规模。在成长的几年里，英特尔已成为世界上最大的半导体生产厂家，那些前几年被英特尔视为庞然大物的美国公司、厂家，在规模上已经被英特尔超越。它的规模甚至超过了10年前曾经威胁过英特尔的日本厂家。而他们还在飞速发展，其速度超过了大多数大公司。不仅如此，他们的规模还超过了他们的大多数用户公司。在这条成长的道路上，英特尔的规模发生了倒转，就像长大了的孩子忽然低下头看他的父亲一样。
这一切变化只是在10年中发生的，格鲁夫后来想明白了这个变化，他说：我们正在应付我们巨大的规模和特殊身份所造成的后果，一个既令人不快又令人棘手的后果。在计算机的客户眼里，英特尔的形象已经很高大，不幸的是，只有经历一次大破产，我们才能意识到这一点。
事实上，所有的危机都会有两面性，它在致人于死地的同时，也都会让企业最清楚的看清自己，幸存下来的会变得更加坚强，两万五千里长征造就的是一支铁打的红军，历次金融危机之后也诞生了百年的企业。格鲁夫也说，奔腾处理器浮点事件是个孤立的事件，是发展道路中偶遇的一个坎坷，是一个噪音，也者是一个信号。不过，对于如今正在品牌建设道路上前进的人来说，在做大做强品牌之前需要考虑清楚的问题是：我是否能承受品牌之重？我是更适合全球性的品牌，还是只有少数人知道的隐形冠军？