杰克·韦尔奇，美国通用电气前CEO，被誉为“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，“美国当代最成功最伟大的企业家”，但也曾被称为“中子杰克”和“美国最强硬的老板”，原因是在他执政通用电气前期，曾为了化解危机的到来，而解雇了11.8万人，关闭了众多通用电气旗下的事业部，在企业度过危机时，他本人也经历了信用的危机，并且在很长一段时间里，他都对那两个称号耿耿于怀，不过，也正是那段时期的杰出而卓越的表现，赋予了他后来的所有荣誉，并且让通用成为了一家全球优秀公司。
另一方面，杰克·韦尔奇似乎就是一个为了通用而生的人一般。1935年11月，他出生在美国马萨诸塞州的塞勒姆市。1960年，他便加入通用电气塑胶事业部；1981年4月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。此后在短短20年间，他将弥漫着官僚主义气息的公司，打造成了一个充满朝气，富有生机的企业巨头，在他的领导下，通用电器的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，排名也从全美上市公司排名第十位发展成盈利能力位列全球第一。位居世界第二的世界级大公司。2001年9月，韦尔奇退休。
如今，通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的领先者，有9个事业部能入选《财富》500强。韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。
改变是因为要向未来进发
观点：如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是个时间早晚的问题。
在环境发生改变时，再依靠惯性制定方案是危险的行为。杰克·韦尔奇在20世纪80年代初对通用核工业部门的变革被引为经典，原因便在于他能看到通向未来之路的变化。最成功的企业家往往看到的是未来。
之危机背景
通用电气在20世纪60年代上马了三个风险项目，分别为计算机、飞机引擎与核反应堆业务。经过20年的发展，引擎业务日益发展壮大，但计算机业务被卖掉了，而核业务到1970年代时，被看作是充满“希望”的一个产业，因为在70年代早期，他们保持了每年销售三四座核反应堆的良好业绩。
但是在1979年，就像苏丹红、三聚氰胺改变中国餐饮、牛奶业格局一样，一件意外改变了这个产业的命运。时间在1979年3月28日凌晨，美国宾夕法尼亚州的三里岛核电站红灯闪亮、汽笛警报声震耳欲聋——核泄漏了，并且现场核心部件的堆心温度不断升高，蒸汽泡大量出现，这意味着当地有发生氢爆炸的危险。直到6天以后，引起氢爆炸的威胁方才免除，100吨铀燃料虽然没有熔化，但有60%的铀棒受到损坏，反应堆最终陷于瘫痪。事故发生后，全美震惊，核电站附近的居民惊恐不安，约20万人撤出了这一地区。美国各大城市、尤其是正在修建核电站的城市爆发了大规模游行示威，要求停建或关闭核电站。此事也令美国和西欧一些国家的政府重新检查核动力的计划。
杰克·韦尔奇1981年上任通用电气CEO时，他面临的是一个官僚主义盛行的臃肿机构，就像杰克·韦尔奇自己说的那样，那个时候，整个公司内外没有一个人能感觉到危机的到来。无论资产规模还是股票市值，GE都是美国排名前十名的大公司，是美国人心目中的偶像，这其中也包括核业务部门。1981年春天，当杰克·韦尔奇去该部门视察工作时，在他们递交给韦尔奇看的计划中，还赫然写着每年3座核反应堆的销售计划，而在过去的两年里，他们没有卖掉一座反应堆。事实上，因为三里岛事故的原因，整个产业氛围早已悄然改变了，自傲而又庞大的通用电气核部门是最后一个知道这种变化的人。
韦尔奇到来后，说的第一句话是：“你们不要指望一年能得到3份订单，依我看，在美国，你们再也不会得到了。”这是一个赤裸裸的刺激，让这个骄傲的部门一时难以承受，即使是对新上任CEO的第一次访问，他们也直言反击道：“杰克，你确实不了解这个产业。”尽管如此，韦尔奇依然坚持让这个部门的工作方向，调整为“按照一份订单都没有的前提重新制订计划。”
事实上，结果的确如同韦尔奇所料的，在他访问后的20年里，通用电气的核部门只接了4单新业务，并且没有一单来自美国。但是，该部门的业务却在转型之后，净收入剧增：1981年是1400万美元，1982年达到7800万美元，到1983年，则达到1.16亿美元……通用的核反应堆业务模块成为了其一个变革的传奇。
而韦尔奇要求的变革的主要内容，就是在危机下做一次面向未来的业务调整。因为发生了重大事件，从而影响了整个产业的轨迹，因此按照以往经验（每年销售3座反应堆）已然行不通，这是韦尔奇最直观的判断，他对自己的这个预测非常自信，因此他要求核部门面基于不再有新增业务的方向，做战略调整。当时通用电气有72个反应堆在运转，而发生核泄漏后，公共部门对核电站的安全是追优先考虑的问题，因此通用转向于提供安全运转的战略将具有前瞻和未来。
任何剧烈变革都会带来巨痛，但只要自信未来，并且对所有人问心无愧便会降低痛苦。通用电气的核部门在杰克·韦尔奇的要求下，进行了大规模的基础设施拆除和裁员工作，其中人员的变化是巨大的。1980年时，核部门拥有2410名支付薪水的雇员，但到1985年，这个数字变成了160名，但是，因为通用电气的这次变革，核部门由原来的销售型公司，转变为面向于先进反应堆研究的未来型公司，由此奠定了他在这里领域里的未来领导力。杰克·韦尔奇说：如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是个时间早晚的问题。的确，是因为他在危机中看到了这个产业未来的方向，他才坚定地决定了变革。在核部门变革成功后，杰克·韦尔奇将目光放到了更多部门和更长的未来，他的变革指向了一个核心的理念：第一第二原则。
成为第一第二
观点：我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置，无论是在精干、高效、还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二……
任何时候，解雇员工都是令人沮丧的事情，但若唯有此才能自我救赎的话，经营者也必须要下定决心。不过，为了生存而裁员总是下下策。杰克·韦尔奇的经验是：必须基于未来的竞争力来进行人员精简。
之危机背景
20世纪的后半个世纪，尽管二战的硝烟早已散尽，但在商业领域里，美国与日本的竞争却始终胶着着。在二战结束后，美国一手扶植了日本现代化工业的兴起，希望以此遏制苏联与中国的崛起，但不曾想，此举却为美国的商业带去了噩梦，到20世纪80年代，美国的诸多市场被来自日本的工业品占领：包括收音机、照相机、电视机、钢铁、轮船，以及汽车……这里的诸多产业的缔造者都是美国人，但在某一天的早晨，美国人醒来时却发现所有商品上都印着“made in Japan”——当年的景象便似今日一般，只是主角变成了中国。
当杰克·韦尔奇接手通用电气的时候，境况尚未到达最糟糕，一直要到20世纪80年代中期的时候，当存储器巨头英特尔公司被日本公司赶出存储器领域后，美国人才无比深刻的意识到危险，而一直到世纪末，在美国硅谷发现了互联网产业后，才逐渐让商业的中心回归到美国。因此，杰克·韦尔奇接手通用后便即发现了这个特点，他说：“在那个时候，如果你要留在某个企业，那么企业有赢利这一个理由九足够了，甚至对业务方向进行调整，放弃那些利润低、增长缓慢的业务，转入高利润、高增长的全球性行业，这在当时根本不是人们优先考虑的事情。”当时，通用电气的很多产业都遇到了问题，比如电视机制造业务——因为日本公司的竞争，利润已经开始明显萎缩。还有其他一些业务，包括家用电器和电子消费品业务，则都处于疲软状态。
于是，杰克·韦尔奇决心要改变这种情况，他提出了后来著名的“第一第二”原则来作为应对潜在危机的标尺，杰克·韦尔奇说：“我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置，无论是在精干、高效、还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二……”也就是说，在所有进驻的产业里，通用电气都要做到第一、第二名的位置，否则就将被关闭或出售。这是一个大胆而冒险的决定，即使在今天，依然具有巨大的风险，因为那意味着要让大批的工人成为失业者，并且得罪众多政府官员与企业元老。
韦尔奇也遇到了同样的问题，就在那段时期内，杰克·韦尔奇得到了两大称号：“中子杰克”和“美国最强硬的老板”，前者是美国影响力最大的杂志《商业周刊》赐予的，而后者则由《财富》杂志评出——在这个领域里，韦尔奇本人也做到了“第一、第二”！媒体的聚焦不无道理，因为在仅仅四五年时间里，杰克·韦尔奇为实现“第一、第二”原则，共计裁员11.8万人，也就是从1980年底的41.1万人减少到1985年的29.9万人，通用电气的行为跟当时另一大巨头IBM形成鲜明对比，当时IBM实行终身雇佣制，落差之下的通用成为一个“利润比员工更重要”的商业机器，而首当其冲的就是杰克·韦尔奇。
舆论与公众的压力，让韦尔奇始终处在一种争议之中，支撑他屹立不倒的，竟是两个女人的两句话。其一来自于他的妻子卡罗琳，每天晚上韦尔奇回到家，她都会对他说：杰克，这是你认为对每一个人都正确的事，你就一定要做下去。于是韦尔奇想到的解压方法是——每天都对着镜子问自己：你愿意别人这样对待你自己吗？你做得是否公平合理？对这些问题，你是否都能回答说是？……
另外一个人是他的母亲——远在青年的时候，她的母亲便教了他树立信心的力量。那时在韦尔奇读高中的最后一年，他代表学校参加了一系列冰球比赛，他们先是连赢了3场，却紧接着连输6场，在最后一场比赛中，韦尔奇独进两球，胜利在望的时刻，却被对方连进3球而终。韦尔奇愤怒地摔了球棍，冲进休息室，整个球队都被失败的阴影笼罩。此时，他的母亲出现了，一把抓住了他的衣领，向他吼道：“如果你不知道失败是什么，你就永远不会知道怎样才能获得成功。如果你真不知道，那你最好不要来参加比赛！”当众的羞辱是韦尔奇童年不多的经历，却令他印象深刻，甚至是他一生不断冲出危机，不断走出失败的源头所在。
所以，在2001年韦尔奇出版的自传中，回忆起这段“中子岁月”时他说：“裁员从来都是一个企业领导人最不愿意面对的难题。任何人，如果他很乐意裁员，那他就该被辞退；反之，如果他不能裁员，那他也应该被炒鱿鱼。我需要做的是直面现实，相信自己是对的，同时真正做到公平、公正。”正是在这样的理念和目标驱使下，通用电气在杰克·韦尔奇手上，完成了百年基业的图谋。