这当然是最好的时代。中国商业从来没有像今天这样，不但迎来了它在中国这块土地上史无前例的活力时期，而且成为各路资本竞逐较量最为激烈的世界舞台。

    这个时代给了郭广昌面对海外资本时充足的要价权，自信而大胆。

    这位今年不过40岁、却在15年时间内由零起步创立了一个销售收入达242.31亿元人民币的多元化控股集团的浙江人，在复星国际（注册在香港的“复星国际”100%控股复星集团）IPO路演期间，对海外投资者“就一个多元化、综合类企业而言，这个招股价是不是高了”的疑问寸步不让，甚至有些咄咄逼人：

    “我就讲两点，第一，你相信中国吗？我相信中国经济经过30年发展，还会有15年、30年的快速发展，你相信这一点吗？你不相信的话，我没办法跟你谈；第二，你相信我们团队吗？你相信我们团队有对投资的判断力、决策力和提升企业管理的能力吗？如果你不相信，那你也不要投。如果你相信这两点，你还会在乎价格多加5%吗？你对我说低5%就买，高5%就不买，难道一个企业的价值就是这5%决定的吗？！”

    接下来的事实是，“复星国际”国际发售部分获得超过172倍超额认购，香港公开发售获得超过233倍的散户超额认购，冻结资金超过2700亿港元。2007年7月16日，复星国际在港成功IPO，加上随后行使的超额配售，融资额达132.7亿港元，发行的新股占复星国际扩大后总股本的22.33%。

    据称，“复星国际”是香港资本市场接受的第一家内地多业务的民营综合类企业。在招股说明书中，“复星国际”自谓的核心业务包括钢铁、房地产开发、医药以及零售业务投资，此外，还有金融服务业、金矿开采、铁矿石开采等战略性投资。旗下主要的上市公司有复地、复星医药、豫园商城、南钢股份、招金矿业等数家。

    在IPO路演过程中，复星和它的几位保荐人均反复向外界传递一种说法、建立一种形象：中国内地这样一个高速成长的新兴市场，完全有可能、并且应该成长出像美国GE、日本三菱、香港和黄这样杰出的多元化投资控股公司，复星希望能通过扎根中国、投资有成长潜力的行业，成长为与这些世界级企业并肩的企业。

    人人有一个梦想，但显然，不是每个人都有将梦想持续实现的能力与幸运。从“复星国际”公布的过往三年的业绩记录来看，复星旗下的钢铁、地产和医药等业务板块确实成长稳健，但招股书里的相关数据亦表明，如果不及时完成此次IPO，复星集团能否满足各业务板块持续发展的资金需求，其实是一个巨大的问号。2006年复星国际就出现经营现金流量赤字7.26亿元。截至2006年12月31日，“复星国际”的负债率为43.2%，看上去并不算高，不过在190.36亿元的负债总额中，有113亿元是短期贷款。事实上“复星国际”亦表示，融得资金将有40%被拿去还债。

    这次IPO，复星以出售20%的股本换回宝贵的现金。其实更珍贵的是，它换取了外部的信任。即便这些年来对复星一直抱以怀疑（甚至至今不放）的人们也不得不承认，复星集团此次海外整体上市，是复星从一家说不清、看不清的公司变成一家相对透明、“安全”的公司的分水岭。仅在三年前，且不说普通股民甚或大众，就连商界人士，对复星的看法也相当暧昧。郭广昌自己曾提到万科王石对复星不点名的批评，“有的企业又做钢铁又做房地产，不知道到底要干什么”。而7月16日复星香港上市当夜，王石竟然亲临香港参加复星的庆祝晚宴，当晚与他同赴庆贺复星IPO的还有柳传志、李东生、马云、牛根生等一干中国商界大佬，这样的情形，着实不多见。

    复星的晦冥年代，终告结束？也许不能说IPO使复星脱胎换骨（郭广昌会抗议，“我们一直是这样的！”），但起码，它令复星浮出海面，从而使我们有机会去打量这样一家横跨多产业、并且还有着更新更大企图的控股公司的身形。

    首先，我们必须让时间先回到2004年，那也许是复星10多年多元化道路上所经历的最刻骨铭心的一年，也是今日复星整体上市的起点。

    本命年

    那一年，郭广昌感受最深的，“是随着我们企业规模的扩大，我们对外部环境的依赖也越来越大。”

    2002年、2003年中央政府屡压不下的固定资产投资热，从外部环境上，是由地方政府和国有商业银行营造的。由于对地方政府投资的约束机制的缺位，以及承受着股改压力的国有商业银行为了尽快降低不良贷款率从而倾向于做大贷款，摆在企业面前的投资空间相当宽松。复星是享受到这种“投资快感”的企业之一。从2001年年底到2003年，“复星系”以集团及子公司、关联公司名义在钢铁、地产、零售、医药、金融等多个产业领域进行了一轮密集性投资。这里有一份复星系在那三年不完全的投资名单：2001年——投资北京金象（6100万元）、收购豫园商城13.3%国有股权（2.34亿元）、投资兴业投资（3000万元）；2002年——投资建龙（3.52亿元）、投资重庆医工院（3130万元）、投资重庆药友（6830万元）、进一步收购豫园商城6.8%股权（1.19亿元）、投资德邦证券（5.01亿元）、投资兴业投资（7330万元）；2003年——投资宁波建龙钢铁（8.25亿元）、合资成立南钢联（16.5亿元）、投资国药控股（5.03亿元）、投资广西花红（3070万元）、投资海翔药业（2700万元）。

    与此相对应的是，在这三年中，除了复星医药于2003年底发行了9.5亿元可转债至2004年6月转股约三分之一，复星并无任何权益性融资行为。惟一值得庆幸的是，在2004年4月底中央前所未有地强硬表态要对包括房地产在内的部分固定资产投资项目进行调控之前，2004年2月，复地抢先在香港上市，融到了17亿港元。

    但是在其他业务板块，复星都是才驱动大笔资金入局，脚跟刚站立未稳。在此情况下，从2004年第二季度起突然收缩的信贷环境对复星的财务考验可想而知。

    特别是在钢铁板块这个资金密集型的重工业领域，随着江苏铁本项目被究查为违规典型，宁波建龙项目亦遇阻不能投产；此外，南钢联项目直接推高了复星的流动负债风险，直至今日，据“复星国际”招股书，南钢联负债都是复星集团负债中的大头，“我们的流动负债净额主要是由于南钢联作为其增长策略的一部分而依赖短期融资应付资本开支所致。”截至2004年12月31日，南钢联的流动负债净额为38.91亿元，占整个“复星国际”当期流动负债额的58.18%。

    2004年5月，德隆的崩盘让所有的人都想到一个问题：下一个会是谁？当时在业界的口口相传以及媒体似是而非的报道中，一个最集中的候选者就是：复星。

    没有比复星更与德隆相似的企业了，在人们看来。

    两者何其相似矣。多元化、涉足实业与金融、在多个产业同时进行疾风暴雨式的收购与所谓的“整合”、收购资金来历不明、有上市公司可直通资本市场、数不清的子公司孙子公司合资公司进行关联交易；还有，都是民营企业；还有，在这个庞杂的企业王国顶端，都是一个低调不多言、而关于这个私营王国的一切也许只有他了然于胸的自然人大股东。

    “2004年二季度起，随着德隆崩盘、托普、啤酒花事件接连出现，社会对于发展速度较快的民营企业、乃至对所有的民营企业都产生了普遍怀疑，社会舆论压力很大，对复星的质疑也不断见诸报端。主要是质疑多元化、过度扩张和高负债率、资金链紧张的传言，舆论环境很差，这是我们创业12年从没有过的。”在复星集团2005年年度会议报告里，郭广昌曾作此回忆。

    他称，“我们明明不是癌症病人，却和癌症病人一起被关到同一个病房。就像SARS，就像文革，你说有多少人在那种人人自危的情况下被冤死。如果你被社会的一种瘟疫选中了，怎么办？就要自救。”

    复星选择了透明化。

    郭广昌其实应该回顾并感谢一下杰克·韦尔奇和他的对话。2004年6月，郭广昌以多元化后辈的姿态在上海与远道而来的韦尔奇进行了一个公开对话。在郭抛出的问题中，其中之一就是，“中国气候发生比较大的变化……个别企业做事波及到整体民营企业的信誉。GE一路走过来，有清白的历史，是非常强的一个品牌和非常好的公司，但是安然事件之后，GE也受到很多质疑，您是怎么来处理这个问题的？千万别告诉我，我什么都不理他们，我相信您肯定做了很多工作，该怎么办？我们该怎么办？一定要讲一些具体的方式。”

    韦尔奇的回答：“……我想如果你对企业有信心的话，那么你最好的答复和回应就是拿事实来说话，有一个非常好的业绩，而且开放你的账簿，把你的帐摆在桌面上，让他们看一下，看完以后他们就什么都明白了。”

    梁信军说，选择透明是复星集体决策的结果。“和外界取得沟通，我认为是管理层应对这种环境的起码道理，任何成熟的团队都应该这么做。”

    一家和复星有着合资合作关系的民营企业的高层说，复星令他印象深刻的是“出色的危机处理能力”、“良好的文化根基”和“流程般的团队协作”。

    复星透明化的努力从7、8月份开始动作。复星的朋友、上海证大集团董事长戴志康将国务院发展研究中心企业研究所所长陈小洪介绍给梁信军，这就是后来国研企业所做的《复星集团的市场地位、竞争力和多元化发展战略的初步研究》的源起。与此同时，复星还请安永会计师事务所做出截至2004年6月30日的《复星集团财务分析报告》，请上海远东资信评估有限公司对复星信用等级评定。这三份专项报告在三四个月内一并完成，并被复星主动递交给银行和监管部门。报告称，到2004年6月30日，复星集团资产负债率为68.88%，2004年上半年利息支付倍数（利润除以利息，显示公司的偿债能力）是7.65。这两个数字确实在相当程度上起到了稳定乃至扭转外部舆论的效果。

    “透明是有风险的，”梁信军说，“当时我们顾虑的事情是，比如安永审计会比较严格，这会不会导致银行看数据时觉得复星怎么不如以前好、或者没有别人好？令情况雪上加霜？事实证明，银行对此还是很认可。在他们心目当中，不同的审计、不同的评级结论，对他们的权重意味是不一样的。”

    透明化只是部分减少了外界对复星的疑虑。事实上，宏观调控给复星带来的挑战是真实存在的。“复星母公司的财务那时的确很紧张，”一位接近复星的人士说，“而且他们早期调配资金时肯定有过一些打擦边球的行为，难免‘拆东墙补西墙’，只是因为投资的企业还搞得比较好，产业稳得住，所以没有将矛盾暴露出来。”

    梁信军承认，除了和外界沟通，自己还必须要有举措、行动，“这些举措行动能够根本上把问题解决掉。”

    调整发展节奏，退出部分非核心业务，尤其是金融业务。2004年，复星出售其在金龙客车的股权和兴业银行股权。关于其间的具体获利情况，复星不肯详示，梁信军只表示，“亏本的买卖不是复星的追求。”此次招股书中显示，2004年“复星国际”出售投资的收益为7620万元，其中包括卖兴业银行股权的收益。照复星的说法，退出兴业银行的主要是为了“避嫌”。“树欲静而风不止，大家都在怀疑民营企业入股银行的动机。你很难在那样的环境中证明自己什么，这时最好的方式就是离它远一点，省得大家猜。”

    “整体上市”被提上议事日程。国研中心的陈小洪说，这是他最早向复星提出来的建议，因为复星虽然靠几个业务板块的现金流及利润回收足以应付当期债务，但是从集团层面来说，要作进一步扩张，要应付外部融资环境的变动，还是有相当的资本风险。他对梁信军说，你看看瑞典的瓦伦堡家族，参股控股了多家上市企业和品牌公司，那应该是你们的方向。“中国的私人老板一是怕露富、二是运作不规范，所以都想把自己躲在后面，不愿整体上市，但是复星不太一样，他们还是有透明化的想法与愿望。”陈说。

    梁信军坦承，2004年宏观调控事件，尤其是德隆事件是直接促使复星日后整体上市的诱因。“整体上市后没有私秘的事儿了，所有的想法得拿出来说，这的确是增加了麻烦。但是好处是什么呢？透明度提高了，没有人怀疑你，相对来说你的交易成本会降低。”最现实的是，它是拓宽复星融资渠道的一步大棋。

    据披露，整个2004年，复星集团从银行及其他财务机构那里借贷的现金净额仅为8.01亿元，相比2005年、2006年这个数字复苏为37.65亿元和39.21亿元，你可以想像得到2004年对于复星的艰难含义。所幸当年钢铁、房地产开发、医药这三大主业仍然保持了稳健的成长与盈利状态，2004年其盈利额依次为10.71亿、5.15亿和2.19亿元。

    这或许正是郭广昌可以傲然自外于“类德隆”行列的资本。“感冒和癌症是不一样的。”他说。他曾多次表明，2004年是复星的“体检年”。“体检”之后的2005年、2006年，复星明显收缩了前几年勇猛的投资势头，没有再进行新的重大投资。

    “复星创业以来的第一个本命年过去了。可以用百感交集来形容过去一年的感受。”回顾2004年，对内，郭广昌曾如此表示。

    对外，2004年12月，在出席中国企业领袖年会并作主题演讲时，郭广昌第一次公开“呼吁宽容”，第一次提到“感恩”。

    “多元化基因”

    学哲学出身的郭，显然更喜欢与抽象的精神和思维为邻、为友，并以之为武器，这可以成为他不屑于去还原复星现实故事与细节的原因。可与此同时，客观上来看，复星这个囊括多项不相干业务、仅出现在招股书上的集团子公司及合资公司便多达四十家的多元化集团的庞杂性质，会不会也在相当程度上妨碍着复星对过往的梳理与描述？

    从资本市场到学界舆论，最近二三十年来，人们普遍接受并推崇的是专业化公司、专业化管理与经营，这是自上个世纪70年代起，前有美国多元化控股集团没落与解体，后有日本经济萧条、亚洲金融危机暴露出东亚式多元化控股企业的致命弱点——这一系列重大商业事件导致的必然结果。专业化公司令人放心、富有竞争力，多元化控股公司不被信任、规模大但股东价值低。

    事实上，在复星国际IPO过程中，关于如何估值，在几个保荐人内部曾经产生过争议。保荐人之一、瑞银投资银行的董事总经理蔡洪平说，起初有人说把复星旗下的若干块拆开来评估最后加起来得出一个总价值，这样更利于资本市场理解与接受。“错！复星是一个有机整体，它就像一个利润制造工厂，怎么能把这个工厂拆开来卖呢？它下面的实业和德邦证券这些合在一起产生的总价值大于拆开来卖之和。”最后，对复星的估值采取了PEG（G为Growth）的方式，即纳入未来盈利增长率来估算PE值，如果认为复星盈利增长率为50%，那么PE就为50左右。这种估值方式一般用于新兴市场股票。

    “我们没有义务来辩护说综合类公司都是好的，但我也不可能相信只做一件事情的企业就一定是好的，专一化的确容易把一件事情做专业，却也不一定。”郭广昌说。他认为需要理清的是，多元化对应的应该是专一化而不是专业化，因为“专业化”里已包含了某种正向的价值判断，而“专一化”才是客观的事实描述。“如果我只把一件事情做好了资本市场可以给我溢价，把三件事做好了资本市场反而给我折价？没有这样的道理。”

    “关键是你企业的结构、文化、团队，等等这些东西能不能支持你把要做的事情都做好，能不能为股东创造价值，这才是资本市场给你溢价还是折价的主要原因。”郭说。

    而复星的结构、团队、文化，在梁信军看来，无不打着“多元化基因”的印记。“复星才两岁时就同时搞了两个产业，所以复星的多元化在我们创业之初就种下了‘因’。我们创业虽然只有15年，搞多元化已经13年了，我们对多元化里面会遇到的问题、多元化需要的资源与结构支持，体会得特别深刻。”

    多元化投资要回答的第一个问题便是，如何选择进入的产业、企业？为何而选？

    行业标准

    2007年7月25日，郭广昌和梁信军在前往北京出差的飞机上不知怎么聊起广告市场，两人兴致盎然。他们的共识是，中国的广告行业在未来10～15年当中会有爆发性的增长。因为中国个人消费品市场的增长趋势已很明显，随之企业的品牌意识会逐渐加强，而树立及维护品牌的过程就是广告的过程，世界级的品牌势必要有世界级的广告预算，只不过现在需要研究的是，这个钱会主要流向哪儿？是杂志、报纸、网络、还是户外？

    这只是一次闲聊、一个远未变成决策与战略的遐想，但它反映了郭梁二人选择产业的主要思路之一，那就是立足中国巨大人口将带来的商业需求而选择产业进行长期投资。

    梁信军总结，他们一是看好巨大人口带来的巨大消费市场；其次，当人们消费需求被满足到一定程度的时候，中国人的投资需求也会增长，所以跟个人投资需求有关的投资品未来也会持续成长，比如黄金，比如财富管理。此外，复星还关注中国城市化以及全球产业的转移带来的机会。

    这几点，就是复星总结出的所谓“中国动力”。

    “如果你的行业能够受益于两到三个甚至四个中国动力的话，它就是持续看好的，不用担心。”梁信军说，“行业标准要非常清晰，不能有任何的动摇，如果有一个新东西出来你又发生变化了，那你就完蛋了，你可以微调，但是你不能不拿行业标准当回事儿。”

    目前复星旗下的四大主业（复星称之为“产业投资”）：钢铁、房地产、医药以及零售，都和他们认定的“中国动力”紧密相关。而在这四大产业之间，郭广昌表示，“我们依靠不同收益特性、成长规律的非关联产业组合，一定程度上达到了平滑波动曲线、保持集团持续成长的目的。比如复星的四大主要产业：医药、房地产、钢铁、商业的收益特性各不相同。医药产业的收益特性是持续成长。商业波动幅度较平缓，房地产的波动幅度较大。钢铁波动幅度也不大，但周期较长，达到12年左右。四大产业的收益特性体现出一定程度的低相关性。钢铁业的长周期、平缓收益增长波动的特性可以一定程度上平衡房地产业的短周期、大幅波动，医药产业收益持续增长的特点可为企业带来持续性收益。在2003年的SARS、2004年的宏观调控中都可以看到这种平衡的作用。”

    对此，和君咨询业务合伙人阳春认为，客观来看，复星各大产业的协同度以及产业周期互补性并不是很强，他们不过是在刻意学习和黄控股下各行业周期互补的投资思路，但其实大可不必。中国内地市场足够大、发展足够快，商业生态环境也很复杂，企业没有必要、亦很难像和黄那样在收益周期方面作一些控制。国研中心的陈小洪也持相似观点。他认为，复星选择产业之妙并不在于它们之间有什么互补性，而在于这几个产业本身的规模都足够大，而且无论从市场角度还是从管制角度都能相对独立、不受牌照限制地发展。

    低谷进入

    其次，陈小洪与阳春共同认为，复星选择进入产业的时间点往往把握得比较好，无论钢铁还是医药，都是在行业低谷期进入。这往往成为复星比其他投资者胜出一筹的地方。

    “价值发现能力，也就是‘反周期理论’，把握产业进退和并购的最佳时机。”这是郭广昌对复星作为投资驾驭多产业的公司在集团层面能力的第一个要求。为了获得对产业系统的研究能力，复星“笼络”了三类人力资源。一类是集团既有的研究人员以及集团聘请的行业顾问，后者比如从武钢总裁位置上退下来的刘本仁，他现在是复星国际的非执行董事；其次是集团下子公司的研究人员，以德邦证券的研究分析师为代表；第三类，复星会不定期将研究任务外包给相关研究机构，比如国研中心，“他们每年会接受国家很多超前的政策研究，在不违反保密的情况下我们希望能够了解这些信息，同时希望他们能给我们做一些产业政策研究。”

    而梁信军格外想强调的是，复星集团创始人、控股股东及运营者为一体的股东结构支持复星在行业低潮期以相对高的PE值买好企业，“股东结构也是生产力”。“比如说我们通过研究认为一块地200万的价格已到低潮期并决定投资，但如果你投完之后，明年地价还跌怎么办？如果明年跌成160万，一般的股东也许就会找你麻烦，但是复星的股东并不需要你买到最低点，你买到底部就可以了，只要这个底部我认可，我就有冷静和勇气来支持你的决策。”复星的控股权与决策权牢牢掌控在郭广昌、梁信军、汪群斌、范伟等四人创业团队手中。此次IPO前，这四人分别拥有复星集团58%、22%、10%、10%的股权；上市后，四人团队通过全资拥有复星国际控股和复星控股，仍然拥有上市公司“复星国际”77.67%股权，而郭广昌通过对复星国际控股58%的控股权享有对复星国际45%的权益。

    复星的“相人术”

    确定要进入的行业后，对“人”与“团队”的考察是复星确定投资企业的重中之重。

    “复星应该是一个企业家汇聚的地方。”郭广昌说。

    复星并非一个产业投资人，哪怕在医药产业里，其复星医药的经营团队亦不足以派遣出经理人支撑其接二连三的收购与扩张。复星自称不推崇派出总裁、副总裁到被投企业里“掺沙子”的作法，其实是它也没有这个人力资源去“掺沙子”。一般情况下，复星只会从集团派出包括财务总监在内的两三名董事到被投企业，依赖企业原先团队几乎是它惟一具有效率的选择，如此一来，投资的成败与原团队的水平与能力高度相关。

    复星方面有一套“企业家精神与素质”的细化标准，每次投资，这一套标准会像放大镜一样从被投企业团队身上扫过，它们是：一定要勇于制定卓越目标，并且历史表明他完成过；经历过行业与企业的低潮，并且走了出来（这意味着一个只有盈利历史的团队也许还不足以征服复星！）；有复制团队的能力；具备管理变革、捕捉机遇的意识跟能力；要有透明性与合作能力。

    “如果谁跟我谈合资、收购后只有百分之七八的增长，一边去！”梁信军脸上洋溢着只有新兴市场企业家才可能有的神气与斗志，他毫不掩饰地蔑视保守，“这样的人是不值得你扶持的，资源一定要给进取的人、敢于承诺的人去做。”还有一次，复星想做一个消费类企业的Pre-IPO投资，这家企业业绩表现非常好，每年都有30%的增长，业内第一。但梁信军仔细考察这个团队，发现自始至终就老总一个人跟他谈，并且每次都在讲佛、论道，梁问他能不能见你们几个副总，对方说不行，梁感觉此人可能套现之后就无心恋战了，遂灭了投资的念头。“如果仅看财务指标，这家企业很好，但是我一定要投到能有团队复制能力的人，这样的投资是安全的，他一旦病了、或者追随佛学了，还有其他人可干。你要买一只能下金蛋的鸡。”

    在这一套“相人”法则的背后，复星是有切肤之痛的。郭广昌曾做过一个粗略的统计，复星创业以来失败退出的投资可能有几千万元（如果这个数字属实，复星的投资命中率则可谓相当高。），而失败原因归结到一点上，就是看错团队。比如创始人团队引进复星是为了套现退出，虽然声称帮复星请来职业经理人，但后者难以替代前者，导致业绩步步下滑，最后复星只有把企业处理掉。最让复星感到苦恼和难以把握的是，不少被投或者合资企业，特别是民营企业，难以满足最后一条：透明与合作性。梁信军说，“他们经常有小九九，拒绝你的建议要求，拒绝承认自己的错误，拒绝改变，把我们推荐过去的人架空，甚至还用一些不太道德的手段来谋取个人利益，比如挪用企业资金。我们不想诉诸法律、对簿公堂，否则一传出去跟复星一合资就被‘套牢’，弄得很可怕。当有的人我们无法改变，只好‘离婚’。”

    四份报告

    上个世纪末的网络投资泡沫让其时创业没几年的复星团队学到一件事：对任何一个哪怕再小的公司投资，在最初就要做持续融资的安排、做股东入而出的安排。当时他们看到，一个小互联网公司刚创业，就在规划二期、三期融资，消极地看好像是这些公司在忽悠投资者、太飘，但这恰是国际通行的投融资模式，“中国以前没有这种概念，建个化肥厂，15亿，啪，扔下去了，也不说将来会不会扩张，也不说将来怎么还给股东，”梁信军说，“一个完整的企业规则既应该包含企业商业成长即产品运营计划，也应包含资本运营计划。”

    直到今天，复星每投资一个企业前，必定会拿出一份针对该企业的资本运营报告。现在这个工作主要由复星旗下的德邦证券完成。这个团队会从资本市场角度分析企业未来，看它将来在资本市场会不会有好的表现、未来股权架构如何设计、有没有退出的可能、是公募还是私募。在项目投资前，他们甚至会为此到证监会、发改委去问一遍，“有这么一个东西，假设要上市，能不能获批，有什么障碍？”招金矿业、海翔药业便是在两年半、三年的时间里顺畅地走完了这个流程。2004年4月，复星产业投资和豫园商城及老庙黄金共同注资于招金矿业。2006年12月，招金矿业在港h股IPO，筹资25亿港元；而同月在深圳上市的海翔药业则使复星的投资在3年内增值10倍。此外，复星医药参股的中环股份也于2007年4月完成IPO。

    事实上，这份资本运营报告只是复星在每笔投资前需要完成的四份报告之一。另外三份依次为，行业分析师与行业专家所做的行业趋势研究报告、投资团队所做的投资论证报告以及人事、财务、审计、法务四部门所做的风险以及对策报告。

    这四份报告是复星的投资决策基础。这是集团功能在投资中的直接体现，而集团对于子公司、参股合资公司的运营、管理还有更进一步的影响。

    持续改进

    令外界印象深刻的是，迄今复星进入的几大主业、控股或合资的几大公司，这些年无论是销售收入还是净利润均获得显著增长。

    南钢，根据复星提供的资料，2003年复星集团要约收购南钢股份时，南钢近14000人生产280万吨钢，年利润不到3亿元，在全国的钢铁行业里排在20多位。而经过四年的时间后，南钢的产能已经达到了650万吨钢，比四年前翻了一倍还要多，其中主要产品：中厚板排名全国第3，管线钢第4，造船板排名第6。南钢改制四年，共计上缴税收45亿元，比此前建厂45年来的总和多出8%；累计实现利润48亿元，比前45年总和增长116%。

    豫园商城，复星进入5年来，销售收入的年复合增长率达到16.1%，净利润的年复合增长率达到37.4%。

    招金矿业，复星投资三年来，销售收入的年复合增长率达到29.4%，净利润的年复合增长率达到49.5%。

    国药控股，投资后的四年中，销售收入的年复合增长率达到43%，其中60%为内生式增长，净利润的年复合增长率达到39%。

    这些数字给了郭广昌充足的底气驳斥外界的偏见，“一些人讲来讲去就看出我们很懂得财技，很懂资本市场，其实如果离开了复星含辛茹苦地培养这些产业，含辛茹苦地去创造利润，含辛茹苦地一步步提升我们的管理，资本市场会认可你吗？不可能的。”

    那么，复星到底是如何“含辛茹苦”法呢？如果如梁信军所说，复星只是派两三个董事到这些公司，复星如何在这么短时间内将所谓民营企业的活力、机制与文化渗透到这些庞大的国有企业体内、从而解放出其生产能量？

    根据不同类型企业的具体情况，设计经营者参与价值分享的激励制度是复星的第一步。复星进入后，南钢大大小小600多个员工成为南钢的股东；在国药控股这样的央企里，经营者持股暂时无法推行，便采取相应的中期激励方式；在豫园商城，一开始推行经营者持股也因体制内力量反对而受阻，于是复星回避存量，先做增量激励，比如先在豫园的异地扩张公司里推行新制度，逐渐再将一些原来的资产托管过去……总之，“创造价值者分享价值”是复星坚定要打入老企业体内的文化与制度。

    因为只有这样，才能从根本上保证复星接下来能够将“系统对标”等一系列持续改进工作推行到参控股企业里。

    “系统对标”是复星从旗下企业建龙钢铁那里学到的一个管理方法，被复星普遍推行到各个子公司。比如，将钢铁企业的工作流程从采购原料开始到制造到卖给客户完成售后服务这一套环节分成45个指标，在每个指标上，管理者都找出该环节指标的全国前五名，随季度动态刷新，然后通过各种办法去缩小和前五名的差距，改善的结果和该岗位工作人员的激励挂钩。比如，南钢瞄准宝钢和武钢进行成本控制，按照他们的工艺标准，定期召开“对标挖潜”专题会议，对公司的各个部门下达降低成本的目标。全公司2006年上半年降低能耗成本每吨达到26元人民币，实现节能效益超过5000万元人民币。

    据梁信军说，复星在对投资企业的持续改进方面还有一个创举，就是在每次投资结束后的一年，审计团队加投资团队对所投企业进行投资权益审计。这个审计不是单审资产的真实性、各方面的销售业绩，而是把它当成一个待投资的陌生企业，看看它值多少钱。“这样重新评估一遍后，你可能很快就会发现其实复星的投资权益减少了。当一个项目经过我们的持续改良，竞争能力还不能得以提升，投资预期的计划完全没有达标，并且也没有变革的有效措施出来，我们就会考虑要不要及时处理。”梁信军说，“你不能等到企业亏损了再把它卖掉，应该在它还有残余价值的时候把它处理掉。”这个“投资预期”不单单是指财务上的。据说，复星医药曾投过一个做感冒药的厂，这个厂一年给复星能带来20-30%的回报，可谓小而美，但复星作了投资权益审计后，认为除了在财务上有所收益外，这家企业没有达到复星所预期的行业地位，两年后就把它卖掉了。

    由此可见，复星集团对子公司的要求与考核不尽相同。比如复星医药，梁信军说，“作为集团大股东来说并不需要它每年表现出多少的现金回报。最重要一是研发，要‘恶狠狠’地做！虽然这在短期之内是削减股东利润的。第二，我们鼓励复星医药在医药工业低潮的时候并购，只是方向要明确。这时，如果集团对他的考核也沿用利润考核的方式，就南辕北辙了。”

    和那些近来由于主业顶到天花板、急着为手中现金寻找出路而跃跃欲试多元化的中国企业不同，复星15年来确实是在不间歇的多元化、投资收购、融资出售中一路过来。这15年中，无数企业走过了多元化尝试然后又回归主业、收缩重组的轮回，更有德隆这样的庞然大物的轰然倒地。复星是少有的可以理直气壮地将相关产业多元化作为鲜明概念来卖给资本市场的内地企业，也是少有的能将自己的“多元化基因与文化”条分缕析出“一二三四”的企业。

    梁信军的归纳提炼能力再一次表现十足，他总结复星的“多元化基因”：“第一，文化的包容性。你是投资人，意味着在某一个产业里要有专业化的代理人与管理者，这个角色要分清。你能授权吗？你愿意跟他分享发展价值吗？管理团队的利益跟集团长期利益是一致的才能加强控制，这是核心。”

    “第二，管控架构。复星管控的要害是重大投资项目一定要审核，通过‘系统对标’持续抓优化管理。”

    “第三是多渠道融资的体系建设，你不能一门心思盯着银行贷款。”

    “第四是风险控制的机制。你所能承受的最坏结果是什么？相应集团和企业会采取什么措施？”

    “这几条你不去建设，完全从盈利角度出发去做多元化，风险会很大。”

    但是复星需要更多的时间证明自己。目前它旗下的业务中，仅有医药和房地产业务有十多年稳定成长的业绩表现，其他两个主业：钢铁与零售，复星进入不过几年时间，现在只能算站稳脚跟、民营企业控制成本的能力与市场化激励机制初彰成效，而后续的产业内收购及整合能力还有待观察。更别说复星其他规模尚小的战略投资。

    上世纪五六十年代的美国，以Litton、textron为首的多元控股企业集团在十年的时间里曾风光不已，后来却因产业环境、管制政策的变化，更重要的它们在后期无法将持续的收购合并转化为可见的利润，而顿时萎靡。

    “美国的GE、日本的三菱、韩国的三星，这些企业在整个经济体快速发展的时候，成长是非常迅速和健康的。就像一个小伙子，你不能因为他22岁的时候生了一场病就说他前面20年的成长都是不健康的！”郭广昌特意强调，中国这个经济体不同于韩国和日本，成长的时间和市场容量更大，复星这样的综合类企业因而可以获得更长的高速成长期。

    不过郭梁二人皆承认，随着经济体逐渐成熟，复星必然会不断地调整自己的战略与结构。“但有个时机问题。”

    在多元化投资控股大家的面前，复星毕竟还是一个学生。郭广昌曾在内部如此比较几个世界成功的多元化公司不同的特点，“GE从事资金密集型、创新周期长的产业，强调文化、管理、人才、技术、资源、品牌的高度统一；巴菲特也可以说是多元产业发展的一种模式，他讲究在价值发现的基础上，参股且长期持有，奉行多品牌、多元产业投资组合，他不会很深入地介入企业的管理之中，更不会替换原来的管理团队；再有就是李嘉诚先生的模式，控股然而奉行多品牌策略，投资于一定程度上起伏周期互补的高技术和传统产业组合，保持低负债率，保持有节奏的发展。”

    “复星要取他们所长，形成自己的特点。我们要学习GE的前三名战略，学习他让大象跳舞的管理哲学，我们也要学习巴菲特价值发现、组合投资的精髓，更要学习李嘉诚先生既有自己操控也有战略投资的产业进退、组合之道，以及保持低负债率迎接发展机遇、保持有节奏而非高密度投资的发展策略。”

    新方向

    1992年，当郭广昌和梁信军从复旦大学团委里辞职下海创立广信科技时，他们只是简单地受四通、方正等一批先崛起的中国高科技企业的激励，觉得四通们在某种程度上代表了中国大学生、知识分子的中国梦。梁信军说，“四通当时上亿的利润规模，在我们看来就是天文数字。我们那时候工资130多块，我跟广昌算过，想攒100万块钱，不吃不喝得干80多年，何况上亿呢！那是难以想像的财富。”对这几个刚毕业没多久的大学生来说，商业让他们可以将自己的想法迅速地付诸实施，并且自我承担好或坏的后果，“这种生活很有味道”。

    这几个一无资金二无资源的创业者，惟一所能做的就是抓住市场和时代空气中扑面而来的一次次机会。从产业的切入来说，郭广昌认为，复星从一开始进入房地产到后来做医药、直至进入重工，都是伴随着国家与社会对民营企业准入权和宽容度的提高，复星抓住了这十五年中国产业升级的机会；另一方面，自1998年将复星医药上市，复星也较早地意识并利用了中国资本市场开放的机遇。

    路径不是被教科书规定好的。郭广昌所带领的这个团队的特点与兴趣、他们的起点，使他们注定偏好走一条资源整合而不是从头做起、内生发展的道路。梁信军回忆，复星早年的多元化是无意识的，因为做的每块业务都发展不错，没有多想，到1999年才开始梳理出多产业运营、专业化管理的框架，而直到最近，复星又再度提炼自己的多元化蓝图，那就是扎根中国、投资和把握中国高成长的行业机会并且提升被投资企业的价值。

    这就是复星迄今为止的进化简史。再往下，复星这个多元化动物还会产生什么样的蜕变呢？和君咨询的阳春说，复星越来越像PE了。

    复星不否认今后会运作一些基金管理业务，梁信军明确表示上市后的复星要加大投入的一个重要方向：就是战略投资和中小银行等金融服务业，但是他认为整个复星集团作为一个大投资人和PE还是有明显的差别，最根本的就是在产业投资领域，复星将会长期持有企业股权，希望分享长期的产业投资收益，而不是两三年就退出、落袋为安。

    显然，复星希望出现在市场上的自己是一个理解中国、扎根区域与社区、能持久改善企业价值和对社区有所承诺的形象，而不是一个做一把就走的、外来的财务投资人。

    它甚至希望自己的形象能更好。梁信军作为复星上市后品牌重塑、投资者关系的第一推动者与负责人，正在仔细琢磨中国政府、社会、舆论界喜欢什么样的企业。他总结出受欢迎企业的四类特征：透明度高，阳光青春；能认同大众心中的社会责任感；在海外能够代表中国人形象、有国际竞争力；不唯财富是图，能分享发展成果。他说，不要老抱怨社会的仇富心理，中国民营企业确实面临着转型课题。

    而在郭广昌脑子里，现在最重要的课题有两个，一是补充复星团队力量，尤其找最好的产业领导者进入复星团队。长期以来，复星集团只有一个副总裁，就是梁信军，上市前，梁变身为总裁。这意味着，“复星的董事会将会空出几个名额，增设一些副总职位。”郭广昌说。

    其次，郭广昌突然透露说，“我们想跟更多的民营企业合作，我觉得把我们的资源跟最具有成长力量的民营企业绑在一起是最安全、最具有成长性的。这点是我最近思考的非常重要的结果。”

    过往15年来，复星扩张的历史，是与收购、合资国有企业紧密相联的。他们非常懂得怎么和地方政府、地方企业家谈判、沟通，满足各方需求，非常懂得以市场机制激活国有企业的生产力与资源，更非常懂得将企业和资本市场对接。但为何郭广昌声称今后要“更多地和民营企业站在一起”？他是看到了什么“新大陆”了吗？

    瑞银的蔡洪平对以郭广昌、梁信军为首的复星高层团队最大的感受是，“他们绝不放弃任何机会。”

    “我一直在说，管理无定式。你一定要根据已有的资源，已有的能力面对你的环境，找到一个最佳的、达到你目的的途径。这就是你的定式。”郭广昌，这个灵活而有强硬的自我主张的浙江商人说道。

    “我觉得，没有一条路一定是对的，或者，没有一条路一定是错的。”他好像又一次玩味起了哲学。