2004年3月的台北阴雨绵绵，华硕电脑员工运动会场上却人声鼎沸，上万人不畏风雨昂首起跑。15年来历经坎坷的华硕首次举办如此大规模的活动，一位向来不爱抛头露面的长者，兴致勃勃踊跃出列，带头领跑了具有象征意义的1500米。

    他边跑边叮嘱同仁要跑得比他更快，“不然革职查办”，结果个个都冲到了他前面。

    1500米，15年，没有人知道他跑过这段非凡路程时，内心有着怎样复杂的感受……

    他就是华硕董事长施崇棠，一个和颜悦色又寡言低调，形象气质酷似大学教授的人。他是这样清瘦文弱，似有仙风道骨而无多数名商巨贾的大腹便便，以至偶尔在街上看到这样一个人时，你绝不会将他同世界500强企业的董事长划上等号。

    ——然而勿庸置疑的是，就是这样一个人领导的华硕集团，2006年营收做到了1200多亿人民币，进入了世界500强！

    也正是这位It巨擘的掌舵者，1995年毫无惧色地接受了巨无霸Intel的挑战，一举击毁Intel的主板霸主之梦，同时战胜美国企业Micronics，取而代之成为世界第一；而2008年在上海南汇可就业10万人的It生产基地竣工之时，他将再一次接近自己的“巨狮”梦想——年营收达到2000亿人民币！——一个大陆民企想都不敢想的数字。

    “千年暗室，一灯则明”，施崇棠有些常人不易懂的言论，但毫无疑问始终有一盏“明灯”在照亮他的胸膛，让他豁然开朗，让他文弱的外表下可以包藏一颗不易察觉却无比强大的心。

    四个“技术偏执狂”

    当年大学生比尔·盖茨拿着自己编的操作系统去IBM求证，是IBM无情的嘲笑鞭策盖茨缔造了日后的微软帝国。这样的企业还有甲骨文、思科、太阳微……骄傲的大象稍一疏忽，手里就溜走了一个又一个世界500强。

    大象因其庞大而看不见脚下的金子，多少商界传奇就诞生在了这些疏忽之中。

    1989年春节刚过，童子贤、徐世吕、谢伟琦、廖敏雄四个人忐忑不安地走进了宏碁董事长施振荣的办公室，来向老板辞职。他们都是宏碁的资深工程师，这一次他们决定集体出去创业。闻知实情后施振荣心里难免有些失落，但他没有开口挽留，他知道，留不住。

    一个未来的世界500强，就这样因为宏碁的疏忽而开始萌芽。1989年4月2日，四位热血沸腾的年轻人在台北长春路租下一间35平方米的公寓，投资1000万台币（合250万人民币）创立了“专门为电脑主板制造厂进行研发、设计并收取顾问费”的“小而美”的华硕。

    童子贤四人为什么要专做电脑主板的研发生意？这同当时台湾It产业的态势有什么关系？

    原来在1985年前后，Intel推出了386微处理器，而微软最初的indo产业进入了轰轰烈烈的大转折时期。一直向全球供应零配件的台湾厂商，面对成倍涌来的利润达到100%的订单，忙得汗流浃背，乐不可支。

    于是，为主板厂做技术服务的华硕应运而生。

    公司成立了，四个人到处推销自己的业务，但带回公司的都是坏消息，“满地的黄金都来不及捡，谁还有闲暇来理睬我们？”当时全球没有一个人将主板视为一项产业，没有品牌，更没有哪家厂商对主板的卓越品质和未来设计当回事。四个“技术的偏执狂”毫不气馁，一头扎进了实验室。“没有人理解我们，我们就自己做出来给他们看！”

    这种“不求大，先求好”的文化从此根植华硕，四人渐成“反向操作的异类”。甚至为了坚持自己的理想，他们宁愿同客户产生磨擦！曾经占了早期华硕1/4业务的大客户山汶，向华硕投下上千片订单并要求短期交货，以供应俄罗斯。然而廖敏雄极力反对接单，认为必须先经过500片测试以保证品质，因此无法短期交货。

    尽管山汶对华硕技术充满信心，声明不必测试，但当时尚十分弱小的华硕团队，还是集体决定拒接这笔可使华硕“一夜暴富”的大单，还推荐竞争对手接单，气得山汶董事长刘根山当场狠狠摔了电话。

    ——就是这种“崇本务实”到近乎疯犴的工程师文化，让华硕一开始就向全球It技术的制高点发起了冲刺。

    这一切，仿佛同施崇棠无关。但有意思的是，这四个人在宏碁时同为施崇棠的下属和学生，技术渊源不言白明。他们辞职时曾力邀施崇棠一道出走创业，但时值宏碁内部危机，身为宏碁创始人和技术核心的施崇棠此时离开不太合适。由于这四位爱将当时积蓄较少，他特别提供了60%的资金（600万台币）给予鼓励支持。

    从此华硕与施崇棠之间的纽带，就千丝万缕地解不开了。

    华硕崛起

    华硕崛起，正是对名言“唯偏执狂能生存”最精彩的写照。

    那个年代，整个台湾岛都在为It狂热奔忙，这股滚滚历史大潮让四个人对未来始终充满信心和激情。1989年12月的一天，他们试着鼓捣出了一块市场上还没有的486主板，欣喜之余也战战兢兢，不确定这新的招术管不管用。为了确认板子的性能，四人决定一起去拜访芯片巨人Intel台湾分公司总经理陈朝益，想把带去的主板拿出来插上Intel486微处理器，看看能不能兼容。

    ——全球It史上重要的一页就要翻开了。

    见面之后，四个人就被晾在了一边。原来当时Intel用来测试新微处理器的板子发生故障，陈朝益和工程师正在心急火燎地忙着解决问题，局面一阵混乱。华硕一干人只好在旁边耐心等着。一边等，一边就着眼前的问题讨论起来，四个人一翻研究之后终于发现了问题所在，于是徐世昌和廖敏雄两人站出来说：“让我们来试试？”

    结果，华硕来的人三下五除二将问题排除了。

    几个毛头小伙子的精湛技艺令在场所有的Intel人员大感惊讶！全球最顶级的工程师束手无策的难题，几个名不见经传的小人物却能仅凭眼睛看看就能讨论出解决方案？！这几乎不可思议又确实是摆在眼前的事实。他们哪里会想到，童子贤四人研究Intel已不止一年两年了。

    陈朝益兴奋得满脸放光，热情地招呼着这几个“外星人一样的家伙”，他迫不亟待地想与他们好好谈谈，并对他们带来的486主板产生了浓厚兴趣，于是接下来，四个人的心“嘭嘭”跳着对华硕主板进行了测试。

    童子贤平静地回忆了当时的过程：“徐世昌、廖敏雄、谢伟琦手里拿着刚刚开发出的主板，上面为486处理器预留了一个插孔，陈朝益拿来Intel尚未上市的处理器，而且是当时全亚洲唯一的一颗486处理器，往华硕的板子上一插——那是华硕技术第一次走出实验室，也是华硕486主板第一次插上Intel486处理器——结果，奇迹诞生了，板子真的就这么运转起来了！”

    那几秒钟，现场的人先是目瞪口呆，回过神来后，爆发出欣喜若狂的欢呼！

    此前，全球只有IBM能与Intel的技术同步。

    华硕创造的奇迹迅速不胫而走，台湾人扬眉吐气，业内大感震惊。因为，这标志着台湾人的It技术已与Intel、IBM处于同一层次，其重要性足以成为台湾It业跃登国际舞台的扭转历史的关键一刻！

    小小的华硕公司，从此成为Intel的技术合作伙伴。

    业界惊叹之时，四人已决定自己建厂生产华硕品牌的主板，众多专业主板厂也跟风应运而生。耐人寻味的是，连从来都是自己生产主板装配电脑的老东家宏碁，也在华硕几十块几十块地试产之时，悄悄委托中间商买了三块，拿回去看个究竟。足见华硕给业内带来的巨大震撼。

    ——从此，电脑主板作为一个独立的产业在台湾诞生了，并促使台湾主板最终占据了全球几乎100%的市场份额。某一年Intel总裁安迪·格鲁夫访台时，不无感慨地说：“我从来没想到过主板也能成为一个专门的产业。”当然格鲁夫也断不会料到，日后华硕与Intel之间竟然也会因为主板，爆发一场生死大战。

    地头蛇与蚂蚁雄兵

    工程师出身的四位创始人对市场可谓毫无经验，究竟该如何为销售方向定位？四个人深感困扰。就在此时，华硕的第一单业务来了，那一瞬间他们大脑中仿佛划过一道闪电。

    第一单正式的业务，来自山汶电脑。

    山汶是台北一家兼做电脑系统组装及主板贸易的知名公司，其主板贸易网络遍及欧亚及俄罗斯。当时老板刘根山已从圈内了解到华硕主板不可思议，正好童子贤为招揽生意找上了门来，刘根山明知摆在面前的是好产品，但他总觉这一切太不寻常了，钦佩之余不免心存疑虑——“如果这几个年轻人侵犯了老美的知识产权，那可不是闹着玩的！”于是刘老板四处打听华硕团队的底细。

    他找到了同为宏碁出身的主板企业精英的总经理陈汉清，虽互为竞争对手，但正直的陈汉清还是把过去与廖敏雄等人共事的良好感受如实相告，并确保华硕团队“技术实力在台湾无出其右”。至此如获至宝的刘根山决定向华硕下单，还情不自禁地四处告知同行，为华硕做了大量免费广告。

    通过山汶，华硕的第一单业务，就将主板卖到了世界各地小型电脑厂商手中，自此跨进了自行组装电脑（DIY）市场。——如此贴近最广泛市场的切入角度，终于帮助华硕团队找到了成就未来巨人的市场策略。

    一边摸着石头过河，一边梳理思维。四五年后，在施崇棠的带领下，华硕终于形成了清晰的市场策略——向巨蟒（国际It大厂）、地头蛇（世界各地方品牌电脑）和蚂蚁雄兵（散户经销商）全面供货，先期扶持后两者，前者在企业壮大后重点出击。

    他们的逻辑是：①过去台湾厂商总要付出高价向当时全球最大的主板厂美国Micronics采购。低成本的本土华硕出世后，一块主板卖1500美元，总是比华硕晚推出的Micronics却要卖到2500美元，巨大的价差必然使华硕畅销；②华硕因占尽市场先机和较低价格，一二三线的客户均会乐意接受。在实现利润最大化的同时，华硕主板的品牌知名度也将实现最广泛的传播；③后两者因实力较小，华硕将能掌握更大的议价权；④后两者的DIY电脑因其低价，同时各“地头蛇”在本地拥有的比国际大牌更快捷的售后服务，都将使华硕顺势大量出货；⑤DIY电脑的品质常常被千夫所指，而华硕恰好能满足后两者对高品质的渴望，“电脑中装的是华硕主板”甚至是招揽客户的“卖点”。如此互补形成双赢，将促使双方合力做大蛋糕……

    就这样，华硕在486时代一马当先，成为市场上“优质主板”的代名词，在大陆被称为“金板”。与此同时，帮助华硕确立市场策略的施崇棠，也成了华硕的新任董事长。

    施崇棠出山

    不过，最初并无意参与华硕创始工作的施崇棠，为什么最终还是选择离开宏碁与四名学生“会师”？这一放在别处不可思议的情节，再次真实地发生在了华硕身上。而缘由，与华硕蹒跚学步所遇的困局紧密相关。

    华硕初入市场一路高举高打，第一年即营收2.3亿台币，1991年猛增至14亿，1992年21.8亿，但1993年突然停滞不前，基本与上年持平为23亿。四人感到，企业已在发展战略、管理制度、市场策略、人才储备等方面遭遇到了瓶颈，无论怎么踩油门也感到力不从心。他们在办公室里无休止的争吵甚至引起了员工的“愤怒”；更严重的是，他们明显察觉遇到了一个强劲对手——这个对手不是别人，正是自己的老师施崇棠！

    事实上，随着这四人离开宏碁，他们与施崇棠的同事师友关系，也已经被竞争潜规则催生了几分无奈的僵持与对立。在市场上“狭路相逢”，变成双方无可回避的冲突。

    与Intel的全面合作，是It厂商必争的荣耀和制高点。有一年双方都在美国拉斯维加斯参加国际计算机展，童子贤事先打听到施崇棠将于第二天早晨八点与Intel主管举行会议，于是立即与同事半夜急电至Intel主管下榻的宾馆，辗转查到房间，与对方敲定一大早七点先一步进行会议，试图抢下宏暮的生意。随时紧盯老师的动向对其“拦截、围堵”，成了多年来华硕团队最重要的任务；万一落后一步，也得随后跟上“灭火消毒”。

    时日一久，童子贤心想：“干脆把老师请出山，一劳永逸。”这一来，竞争对手的最强大，就能变成自己的最强大。

    为了争取施崇棠，四人曾有多次半夜还“赖”在施家不肯离去的纪录。或是诚意感动，或是本就相互欣赏，成就更大事业的理想终于使施崇棠点头允诺。1994年初，年届42岁的施崇棠终于辞去宏碁个人计算机事业部总经理之职，遂了童子贤等四人当年的心愿，出任年轻华硕的董事长兼总经理。

    从此，华硕进入了一个崭新的时代！

    之后十来年时间，施崇棠让华硕迅速增长了200多倍，牢牢坐上了主板世界霸主位置，并有多个项目名列世界第一，笔记本电脑世界第四，一举跻身世界500强。他曾说“这是一个龙的时代”，那么无疑是施崇棠使华硕真正成就了“龙时代传奇”。

    不过谁也没料到，施崇棠这个不吸烟、不喝酒、不喝茶，也不喝咖啡，看上去儒雅柔和，甚至有些弱不禁风的“最不像CEO的CEO”，身上却暗藏了一股令人折服的坚韧和霸气，他说：“要生存得好，就要做到最犀利最尖锐！”

    一来到华硕，这个著名的“技术狂人”就对企业经营思路进行了全面调整，制定了上文所述的市场策略后，他进一步理清战略，他问大家：“世界第一高峰是珠穆朗玛峰，第二高峰是哪一个？”众人不知。施崇棠说，这就对了，问题里面暗含的意思是，华硕要为天下人知而不被芸芸品牌所淹没，唯有“世界第一”这一条路可走。

    争取世界第一，不但要重视短期利益，更要学会“下长棋、比气长”，要比所有对手考虑得更长远，更能坚持；同时企业素质需要全面提高，在坚持“崇本务实”的工程师文化的同时实行“精兵主义”，一边广蓄业内精英，一边从高校大量收进优秀毕业生。他说：“企业组织中人才绝不可偏废，有如棋局中将、士、象、车、马、炮、卒都要到位，而且要摆到正确的位置。”然后他年复一年亲自上讲台，对员工进行专业原理和业务素质的“魔鬼训练”……

    华硕就这样朝着理想坚韧不断地“长跑”，终于锻造出一副强健的体魄。

    到1995年，华硕营收增至78.7亿新台币。

    主板全球霸主

    就在施崇棠对华硕轰轰烈烈全面再造的同时，世界It格局也在发生巨大变化。

    随着个人电脑和互联网对社会生活的影响，世界It潮流隆隆推进；同时席卷而来的低价竞争又使各板块利润变薄，于是越来越多的大厂奋勇进入电脑主板制造行业，争抢这块还算诱人的蛋糕。

    1995年全球It巨人Intel突然宣布大举进军主板产业，第一年要出货1000万片，并且重点出击中高端市场。大敌当前，施崇棠与台湾所有主板厂老板一样，感到脊背发凉，手心冒汗！——几乎占据全球70%市场份额的台湾主板企业，即将面临生存危机。

    世界主板业形成以来最重大的一次历史事件爆发了。

    犹如一群蚂蚁平日里相安无事平静争食，突然间一只巨大的恐龙闯了进来，各厂家岂止是惊慌失措？完全是朝不保夕，四散奔逃！所有主板厂都惶惶不可终日，不知谁有能力逃过这一劫难，大家纷纷以“Intel风暴”来形容这次产业冲击。

    Intel主板的高价定位，与同做中高端主板的华硕直接产生了冲突，一场面对面的阵地战已是黑云压城。“当时业内都认为华硕必是这次风暴的最大受害者，也有不少人劝我说，Intel太厉害了，不要与他们作对。”施崇棠平心静气地回忆着这场惊心动魄的往事，“但我认为考虑这些都已没有用，唯一的出路是迎接挑战。”

    施崇棠非常执着地认为，以技术为根本，找到一个精准的市场策略，加强自身企业的抗风险能力并联合其他企业一起上，再以台湾企业惯有的效率、成本和弹性优势，综合评判，他觉得自己不一定会输。

    于是，有人很快萌发了“大打集体战”的念头，立即得到台湾各路英雄的响应。集体战的策略是“围魏救赵”——当时台湾主板业已在国际市场占有相当份额，每年向Intel采购的微处理器数量大约占Intel总出货量的70%，显然这是Intel被台商掌控在手的软肋，只要大家同心协力集体“叛变”，全部向Intel阵营以外的厂家采购微处理器，Intel就将被釜底抽薪，甚至面临灭顶之灾！

    Intel只要一进攻，就会被“反噬”！“集体战”的构想立即被各路厂家付诸实施，一场四面楚歌的“人民战争”开始让Intel感到手忙脚乱，滋味难受。领军企业宏碁与康柏共同支持Mips公司的R处理器，其他厂商也开始停止向Intel采购，华硕则考虑到与Intel的密切合作关系，采取温和策略迂回成立了“崇硕科技”，从侧面专事采购升扬（Sun）Spare微处理器，颇有有意向Intel展示其应变能力的意味。

    一场硬碰硬的“阵地战”变成了飘忽不定被攻击要害的“游击战”，Intel不敢掉以轻心，终于打消了大举进军主板的念头。一场大战平息下来，台湾众厂商毫发未损，皆大欢喜。

    然而此时，真正的大赢家华硕，却在人们惊愕的注视下浮出了水面——

    原来，当时全球主板产业领头羊是美国的Micronics，Intel宣布做主板之后，过去Micronics手里最稳定的大单Gate-el，Intel退出主板后，这个大单却一去不返了。Micronics元气大伤，一蹶不振，很快跌下霸主宝座。

    而华硕的客户却忠心耿耿，不但一家未失，华硕还狠狠发了一笔“战争财”。“过去It巨人惠普的主板都交由Intel代工，Intel的退出，使惠普发现了与众不同的华硕，决心成为全球It第一大厂商的惠普也希望借助华硕的高品质和高速度，占有更大的市场。因此在1996年，惠普将其巨量主板订单交给了华硕……”

    拿着惠普这块大大的敲门砖，华硕打开更多国际大厂的门。从此，华硕的发展就像脱缰的野马一骑绝尘，销售遍布全世界。华硕不但击毁了Intel主板领域的霸主之梦，还将Micronics彻底拉下了老大宝座，在1996年底一跃成为国际知名的主板第一品牌，和全球最大的主板厂商，营收做到了133.3亿台币。

    这一年，华硕上市，成为“股王”。

    最大的一次挫败

    华硕究竟是一个什么样的企业？

    据说有两种理解方式——

    一种是“争”，体现为骨子里的“无止境追求世界第一”。华硕团队对技术狂热痴迷，每到外地出差见到新奇的电子产品，总要买来拆解研究；甚至施崇棠为了工作不吃午饭，为了翻阅资料在高速路上把车开得左右摇晃！正是这样的执着，才使华硕形成技术世界一流、产品开发速度快而品质高、市场定位准确而坚定、团队执行力具有军队作风等可圈可点的竞争筹码。

    另一种是“不争”，体现为做人做事的谨慎稳健及温和随性。施崇棠崇本务实，坚持“控制即时成本”不玩财务杠杆，手里总是有数百亿的流动资金；同时他将经营企业视为“修行”，磨练意志为他人着想，出差时甚至参与轮流做饭。一次因观点不同忍受了一个小股东两三个小时的吵闹而始终面带微笑。他就这样温和而坚定，带兵带心。

    华硕文化，就是施崇棠影响下的这群人，在争与不争之间达成的平衡。

    1997年，华硕开始多元化经营做笔记本电脑。虽然比同行晚了近十年，但华硕不急不躁，做出来的第一款产品又厚又重。童子贤回忆说，同行多半都瞧不上眼，甚至引为笑谈。但华硕初涉此领域的目的非常简单：“试水。”所以这台抱着试验心态研发、生产出来的产品尽管出货量小，但投入的资金、人力和备料也小，同时瞄准高端，结果一试水居然赚了！而通常，一家公司切入笔记本电脑产业，没有两三年打拼是不能赢利的。

    华硕从决策到财务的稳健风格，由此可见一斑。

    接着在1998年，初出茅庐的华硕笔记本电脑竟然创造了一个目前尚无人打破的世界纪录——这款笔记本在俄罗斯“和平号”宇宙空间站平稳运行了600多天，没有任何故障！可见华硕精益求精的工程师文化，也已融入了他们每一项工作的细枝末节。

    试验成功，华硕推出笔记本新品的速度加快了。1999年华硕领先业界推出全球第一款超轻薄全内置笔记本电脑；2000年M8系列；2001年第三季度，权威调查公司数据显示，华硕的一系列笔记本在台湾已占据销量第一的位置。

    然而这一年，却没有达到出货量100万台的目标，仅75万台；2002年华硕推出经典笔记本S1系列，并获得日本工业设计最高大奖，其后继产品接着也获得了号称“世界工业设计奥斯卡大奖”的德国IF大奖，然而这一年，华硕笔记本仍然没有突破100万台的目标，仅为90万台。两度铩羽。

    更大的坏消息还在后面——尤其让人不能接受的是，保持了多年主板出货量全球第一的地位，竟然在2002年被竞争对手精英取代了！就是那个当年向山汶推荐华硕创业后第一单业务的精英公司。这一情况非同小可，得到消息的那一刻，公司所有高层都震惊不已！

    那一年，净利润从前一年的40亿台币降到25亿，成为创立以来最大的一次挫败。

    问题出在哪里？原来公司无论是笔记本还是主板，都定位在中高端市场，在这个低价It产品大行其道的时代，等于把日益广阔的中低端市场完全拱手让与了他人。

    那一年，施崇棠白发增加飞快，年中他已看出大势不好。12月，华硕召开每年一次的全球业务会议，面对数百位从全球各地飞回的业务主管，施崇棠首次低头道歉：“我太短视！我有自觉，该把策略做出修正，但却没有坚持执行。”

    此刻施崇棠真正体会到了，过于坚持自己固有的文化和优势，则易陷入自满和封闭，怎样保持“空杯”和“自我”之间的平衡、转换，那真是一生的功课。

    巨狮理论

    施崇棠慢慢悟到，万事万物都有自己的结构，只有人才、制度、产品、价格、销售网络和营销模式等方面的结构都合理，并一环环按照应有的逻辑秩序操作，才能让企业健康发展。

    2002年底，台湾一线主板大厂精英、微星等决定乘胜追击，陆续宣布将抢占市场占有率为2003年的主要目标。而华硕公布了以抢占技术速度、生产规模和合理品牌梯队的“巨狮理论”，宣告2003年主板市场占有率战争开打。

    施崇棠的巨狮理论，进一步厘清了华硕的发展思路：“狮”，即首先要将自己定位为食物链上的最强大，一切运作都朝着这个目标前进；“巨”，则需要庞大的数量，要超过竞争对手数倍以上。“一个数量庞大的狮群必将战无不胜。”

    施崇棠的理想，是将华硕做成Intel、IBM那样真正的全球领导厂商。

    巨狮理论一出，实施成效立竿见影——

    2003年华硕宣布实施双品牌战略，投资成立了“华擎科技”，华擎品牌的主板以40美元左右略低于对手的价格，紧紧咬住精英等，迅速抢占中低端主板市场。这一行动被业内视为“华硕近年最重大的一个决策和最大的一场硬仗”，孰料当年底就获得了巨大成绩——出货600万片，欧洲市场占有率第一，资本额只有华硕1%的华擎，主板销量已占到整个华硕集团的20%。精英、微星等被一举击溃！

    华擎的成功理所当然。因为华擎秉存了华硕全球一流的技术和高品质，而又具有苏州厂大规模制造的成本优势，“所以华擎能以低于竞争对手的价格，和高于竞争对手的品质卖货，岂有不胜之理？！”

    采取双品牌战略，不知施崇棠是否参考了这一价格博弈理论：“如果竞争对手的主要市场尚在低端，则应在稳定高端市场的同时，故意在低端市场发动价格战，通过削弱竞争对手的盈利能力，来狙击对手向高端市场迈进的能力，从而保护高端市场的利润以获得整体的竞争优势。”

    而且双品牌战略正好符合《孙子兵法》中的“常山蛇”理论：“击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。”现在施崇棠把这个理论用在了他的流程管理中，要求各部门之间“100%相信任，首尾呼应，全程联动……”

    总之，做中高端的华硕主板，确实在低端华擎的火力掩护下，在2003年大规模出货一雪前耻，重新抢回主板全球第一的宝座。该年整个集团营收500亿人民币，比上一年增长84%；2005年，华硕集团营收突破100亿美元，其5200万片主板的出货量，比全球第二、三、四名的总和还多；2006年，集团营收1200多亿人民币，正式进入世界500强！

    猛攻主板市场的同时，华硕更是全力推动笔记本电脑的产销。以中国大陆为例，华硕率先推出“LCD无亮点”的策略，开创了笔记本领域品质和服务的先河，接着“工艺之美”、“轻薄之旅”、“支持国家击剑队奥运之旅”、“华硕极限7+2”等一系列市场举措，让每一个中国人通过各种媒体了解到华硕笔记本在全球七大洲的最高峰和北极点、南极点经受严寒测试，看到华硕笔记本在亚马逊河流域经受酷热考验等等，复合营销最终使大陆笔记本的销量增长了150%！同时全球市场的销量也大幅增长。

    华硕还布局上游零部件，推动“开放式垂直整合体系”和3C战略。华硕连续通过并购、参股等方式，在两三年内买下了软件企业台郡、网通大厂亚旭，与全球最大工业计算机企业研华结盟。2006年8月与台湾最大的主板企业之一技嘉合并，主板霸主地位更是牢不可破。

    继生产基地布局苏州、捷克、墨西哥之后，2006年，位于上海南汇区可就业10万人的巨型工厂，也已经破土动工……

    巨狮华硕，已渐成雏形。