检讨背景：

    当“中国人离信息高速公路有多远——向北1500米”的巨大广告牌，出现在1996年早春的北京中关村南大门时，没有多少人真正意识到这块广告牌对于后来的中国互联网行业的意义所在。这一天，后来被认为是中国互联网产业的一个纪念日。

    树立广告牌的，是曾被称为“中国互联网领跑人”的张树新，她的“向北1500米”的北京瀛海威信息通讯公司被后人称为第一家真正意义上的中国互联网公司。

    作为当年的新兴产物，在互联网浪潮到来前夕，张树新和她的瀛海威，在1996年9月得到了国家经贸委属下的中国兴发集团的投资，从而使公司总股本扩充为8000万股，张树新与丈夫姜作贤的股权，比例下调为26%，股值2120万元，张树新俨然成为身价上千万的新生代女富豪。与此同时，公司员工也从最初的3个人发展到了100余人，全国大大小小的媒体每天都在连篇累牍地宣传报道瀛海咸和它的理想。1997年1月，瀛海威与当时正如日中天的微软结成战略合作伙伴关系。春节，瀛海威全国大网开通，公司上下群情振奋。3个月内，上海、广州等8个中心城市的分站开设，其线上用户收入达到110石元。公司在相关地方报纸上买了12个专版广告，宣布在未来3年内投资总额将达到5个亿，节点建设超过60个。

    然而，到了1997年底，高歌猛进的瀛海威开始变得蹒跚起来。这一年的6月，国家邮电部门投资70个亿启动169全国多媒体通信网，随之而来的就是全国范围入网价格的大调整。到9月，瀛海威月收入下跌到30余万元。除北京站点有2万余名网民外，其他7个站点网民加起来不足4万。1998年6月22日，张树新在毫无预兆的情况下突然被迫辞职。这成为当年度网络业界的头条大新闻。

    事后的研究证明，除了全国范围入网价格的大调整这样的大环境变化之外，在中国互联网早期的大雾中领跑的张树新本人所犯的一些错误，同样值得反思。比如，从1996年底开始，中国的Internet市场已经开始发生了新的变化，但张树新却没有带领瀛海威进行战略上的相应调整，还是一味炒作，沉溺于品牌形象的宣传，而网站的技术结构、服务内容却没有实质性的调整，以致在应该得到回报的时期却给了后来者以追赶的机会。甚至作为企业创始人的张树新本人，在带领瀛海威奔跑过程中所表现出来的管理上的不足，也一度遭到下属和专家及媒体的质疑。然而，这同样未能引起张树新本人的过多思考。

    被迫辞职后，张树新发表了具有反思意义的《我们是这个行业中犯错误最多的人》这篇文章。多年后的今天，当年红极一时的瀛海威已渐行渐远，只留下一个模糊的背影，但张树新和她的瀛海威给人们所带来的思考和反思，在今天依然具有不一般的意义。

    我们在一个非常残酷的行业里被训练了3年多，每天都面临着生存的压力，很多事情想得比别人多一点。可以说，我们是这个行业里犯错误最多的人，无论是经验还是教训，都是宝贵的财富，希望对同行能有益处。

    现在回过头看，瀛海威不幸生得太早。从美国的网络产业发展历史看，网络服务供应商是信息产业高度细分的产物。它的电信基础设施是开放的，网络服务供应商没有必要自己去“盖房子”（搞基础设施建设）；也不用自己去生产信息内容，只要去组织“货源”就可以了。而在中国，几乎每家网络服务供应商都要投入巨资去铺线路或租线路，还要自己投入力量开发相应的软件……如果一家企业什么都要靠自己去做，就更像一间作坊，而在作坊里是不可能形成产业的，更谈不上信息产业。

    我国的信息服务业几乎与国外同步，然而缺乏必要的生态环境，使网络服务供应商更多的精力不是放在内部经营上，而是去呼吁电信政策、呼吁法制建设、呼吁资本市场等。中国的企业家很累，不但要管企业内部的事情，还要不断地去影响环境。

    除了外部的原因，我认为自己在企业的资源组合、资本结构、价值链设计等3个问题上有失误。

    1．我们没有掌握相关资源。现在我们认识到，从事这个行业必须掌握某些资源，而瀛海威是在没有任何资源的情况下凭空建起来的。为此，我们付出了许多心血和巨大的代价。现在“活”得比较舒服的网络服务供应商都是立足于原有行业的基础上，向网络业伸出触角。

    2．我们这种企业依赖银行贷款是死路一条。因为整个行业还远未成熟，收入的增长是缓慢的，需要资金的长期支持和培养，但结果却发现全年的收入总额还不够付银行利息，怎么可能活下去呢？

    在美国，网络服务是典型的风险资金支持的产物，要是靠自己进行原始积累，永远不可能发展到现在的规模。但中国没有风险投资机制。从长远来看，瀛海威根本不会缺钱，但瀛海威眼下就是缺饯，于是只能引入风险资本。

    当我们被金钱资本绝对控股后，就注定了我今天“去职”的命运。

    3．我对企业价值链的设计有误，对这个行业的成熟期估计得过于乐观了，对环境的残酷性估计不足。结果是，这家公司商业模型的设计和营业收入价值，都来自唯一的远期目标，即投资的回报期过长。当你在服务上的收入需要三五年甚至更长的时间才能覆盖盈亏成本的时候，中短期的收入能否弥补？而当我们注意到这个问题的时候，我们已经无力扭转了，我们调整不动了。

    首先，整个资源结构成型了，成本是刚性的，很难取消；第二，财务结构成型了，5000万元以上的银行贷款，需要支付的利息摆在那儿；第三，当重新设计价值链时，没有任何资金可以启动了。