检讨背景：

    “你将有一段轰轰烈烈的事业，无人可及。不过在40岁的时候，一切都会毁灭，你将身败名裂。”30岁那年，当一位“高人”一脸诡异地对风华正茂的唐万新说出这番预言的时候，这个“不祥的预言”就开始一直折磨着他。

    38岁时他就宣布自己将在40岁正式“金盆洗手”，但他还是没有能够躲过那个冥冥中的诅咒，在不惑之年倒下了。这一个带着宿命般的故事，在唐万新和他一手打造出来的，曾经是中国资本规模最大的民营企业德隆集团崩塌之后，更增添了几分神秘色彩。

    但唐万新和德隆的故事，在德隆崩塌后，已被各种形式逐一解构。

    1986牟12月，唐万新筹了400元钱在乌鲁木齐市团结路人民公园的边门开了一家“朋友”彩印店。在彩印店赚了钱后，唐万新创办了一大堆未能成功的实业。

    1992年，深圳证券交易所宣布发行国内公众股5亿股，发售抽签表500万张，中签率为10%，每张中签表可认购1000股。唐万新花钱请了5000A从新疆到深圳排队领取认购抽签表，领到的抽签表换成原始股，让唐万新赚了一大笔钱。从此，唐万新迷上了“来钱最快”的股市。

    从1996年起，德隆旗下的“三驾马车”在中国股市上一路狂奔，创下让千石股民瞠目结舌的飙升纪录。一个庄家控制的3只股票，5年之内全数狂涨10倍以上，德隆有了“天下第一庄”的名号。在相当长的时间里，中国股市出现了“股不在优，有‘德’则名；价不畏高，有‘隆’就灵”的不正常现象。

    1998年，德隆出资10∞万美元购进苏联太平洋舰队已退役的明斯克号航空母舰。在深圳建成了世界上第一座以航空母舰为主体的主题公园。从此，德隆以“中国民营企业的航母”自居，而在资本市场上，它也被形容成一艘“不沉的航空母舰”。

    2002年，德隆的扩张速度让人目不暇接。5月，德隆成立了德农超市有限公司，宣布5年内投资100亿元，完成在10个农业大省设立1万家农资超市的布局。7月，湘火炬连续发布公告，宣布将打造一个重型汽车帝国。有专家预计，要实现德隆提出的目标需投A60亿元到100f乙元的资金。9月，德隆成立了畜牧业投资有限公司，拟投资25亿元，建设中国乳业的龙头企业。11月，组建德隆旅游集团，欲成为中国拥有最多风景资源的旅游“航母”，这个项目的投资总额为35亿元。11月，唐万新的大哥唐万里当选为全国工商联副主席，他对媒体宣布：“德隆将在3年内，进入世界500强。”12月，德隆集团迁入位于上海浦东黄金地段的德隆大厦。在外人看来，此时的德隆正处在辉煌的巅峰时刻，它宣称控制了1200亿元的资产，拥有500多家企业和30万员工，涉足20多个领域，已俨然成为中国最大的民营企业集团，而实际上，这时候的德隆已是病入膏肓。也是在2002年，为支撑及刺激已显疲态的“德隆系”股票，在不到1年的时间里，德隆先后与至少6个城市的商业银行达成了控股或参股协议，但到2003年夏天，德隆的资金困境仍没有得到根本性改善。10月之后，德隆旗下各金融机构几乎已没有新进的资金，唐万新日夜兼程四处奔波，先后向人借贷来的资金有50亿元到60亿元之多。

    到了2004年4月，德隆的灾难最终到来。先是合金股份率先跌停，接着“老三股”全线下挫，数周之内，股票市场就将德隆过去5年所创造的奇迹和纸上财富全数抹去，流通市值从最高峰时的206.8亿元跌到2004年5月25日的50.06亿元，旦夕间蒸发将近160亿元之巨。5月29日，唐万新出走缅甸。

    国务院和国家公安部分别成立德隆专案工作小组。7月18日，唐万新归国处理善后，被监视居住。国务院决定由华融资产管理公司全权托管德隆的所有债权债务事宜。

    2006年4月，唐万新因“非法吸收公众存款罪”及“操纵证券交易价格罪”2项罪名，被判处有期徒刑8年并处40万元罚款。

    在德隆危机爆发的一年多时间里，唐氏兄弟在不同场合对自己的失误进行过多次辩解和反思。其中涉及最多的失误有6个，而下面的文字，正是根据其自述编辑而成。

    “扩张过速”——过去我们是吃着碗里的，看着锅里的。近几年的加速扩张导致了企业自身的现金流和造血功能吃紧。由于企业扩张速度过快，尤其是2001年后融资压力导致考核奖惩指标单一，内部管理不善，在金融业务开展中存在严重违规行为，在金融机构的自救中占用了生产型企业资金，加之媒体炒作和银根紧缩的影响，导致德隆相荚金融机构发生了债务危机，并迅速地波及生产型企业，从而影响了金融证券市场的健康发展和社会稳定。

    “没有抵御太多的诱惑”——我们总是渴望做那些更高端的生意，但如果不把握好，就会带来灾难。整个经济环境看上去很好，德隆的品牌和实力又引来了很多的合作者，但我们面对的诱惑太多了，难免出现扩张过快的现象。在面对众多机遇的时候，德隆有点贪多求快，以致对于宏观环境的变化预计不足。例如，最近银行收紧贷款，给德隆的资金调度造成了压力。因为德隆的预计是，德隆本身的情况没有恶化甚至还在良性发展，如果按照过往惯例，应该可以从银行得到资金支持，但现在银根收紧之后，德隆的战略部署被打乱了。

    “战略理想化”——德隆在产业整合这一战略模式上做了大量探索工作，结果也证明是卓有成效的。例如，在入主湘火炬之后，通过一系列行业并购，使其主营业务收入在6年里从1.24亿元扩大到了103.13亿元。但是，由于德隆在对宏观政策的把握方面存在不足，有些步子迈得太快，太过理想化的做法导致在一些外部因素发生变化时，德隆遇到了困难。在过去，我们对问题的认识往往凭直觉，能不能走到一条光辉道路，我们不要过分追求它，生意本身到什么程度，我们就到什么程度，刻意追求，结果反而不好。可能我们有智慧，但我们仍缺乏手段。

    “没有把握投资的节奏”——德隆在长、中、短期投资组合及对投资节奏的把握上的确做得欠佳。德隆过去注重了横向的、内容方面的互补性投资，如金融与产业、产业链之间的互补，而忽略了在投资节奏方面的结构安排，即长、中、短期投资的比例结构安排不尽合理，长期投资的比重过大，影响了资产的流动性，更多地看到富有诱惑力的投资机会和产业整合机遇，忽视了公司高速成长带来的潜在风险。

    “宏观判断失误”——恰恰是一些我们以前并不太留意的方面反而成了磕磕绊绊。比如，我们的发展一直十分快速，非常顺利，政府、银行等方面也都非常支持，银行给予的授信额度也非常大，这也给了我们一个错觉，就是只要有好的行业、好的项目，我们是不缺资金的。但没有想到的是收缩信贷，水泥等行业受影响很大；再加上市场上一些莫名其妙的传言，给我们其他户业的融资也造成了困难，经营受到了影响。

    “用毒药化解毒药”——在金融业，我们犯了严重的错误，首先是随波逐流，以为只要行业内大家都在做的事情，做了问题也不会太大，结果这成了德隆事件中的死结。其次在社会危机出现时，又用非常手段来化解危机，包括金融企业的营销中对客户的最低投资收益作出保证、用多家企业实质控股金融企业、超范围经营、金融企业之间违规拆借、使用“壳公司”作为投资和转账主体并隐瞒关联交易……这相当于“用毒药来化解毒药”，结果事与愿违，现在想来真是追悔莫及。