飞跃是谁？1986年10月，浙江台州，邱继宝在东北三省补鞋三年后回乡，创办了家庭作坊式企业——椒江市第二工业缝纫机厂，生产“飞跃”牌缝纫机。2006年，邱继宝担任董事长的飞跃集团，是全球产量第一、销售额第三的世界一流的缝制设备制造商，拥有50大系列500多个品种，形成年产各类缝制设备500多万台的能力，其中高速包缝机、绷缝机占世界总产量的50%，占国内的70%。
缝纫机是什么？有工业与家用之分，1960年代至1980年代初，家用缝纫机是中国人的“三大件”之一。在全球跨国公司历史上，通常认为第一家工业跨国公司是美国的胜家（Singer）公司，该公司的主要产品就是家用缝纫机。
冠军是什么？就是在某个市场范围内占有率第一的企业，拥有领先同行的技术和第一品牌的地位，是行业领袖，拥有制定行业规则的能力和影响力。
冠军是许多中国企业的追求，如何成长为冠军就成为一个非常重要的课题。飞跃集团20年的成长历史，揭示了一个家庭工厂如何成为全球冠军的“奥秘”。我们主要剖析其中最为关键的三类因素：渐进式的国际化经营、持续合作的自主创新和专注缝制设备的利基战略。
渐进式的国际化经营
在国际化经营的道路上，一直存在渐进式与突变式之间的争议。飞跃集团为渐进论又提供了一个典型的案例，飞跃集团的渐进式国际化经营主要表现在以下几个方面：
<h4>目标市场：从发展中国家到发达国家</h4>
创业之初，飞跃就以海外为目标市场。海外市场的开拓有两大阶段：1989年到1996年以发展中国家为目标市场；1997年之后进入发达国家市场。
1988年，邱继宝带着产品，翻墙进入广交会，被人罚款，并拒之门外，无法利用广交会这个至关重要的产品出口渠道。后经香港商人指点，邱继宝带一名借来的翻译，第一次跨出了国门。墨西哥、巴西、阿根廷、智利、厄瓜多尔、委内瑞拉、哥伦比亚，20天跑了7个国家，带回了2万多美元的订单。这是飞跃产品出口的起点。
到1996年，飞跃已与世界50多个发展中国家建立了贸易关系，出口创汇突破2000万美元。这是飞跃产品出口的第一个阶段。
东南亚金融危机促使邱继宝反思飞跃的成长历史，并做出两大决策：一是引进外国先进设备和技术，提高产品质量；二是以欧美日等发达国家为目标市场。
从1997年开始，飞跃集团把发达国家市场作为重点。到2005年，飞跃60%的产品出口到全球120多个国家和地区，创汇达2.3亿美元，其中的1.3亿美元来自欧美发达国家。
<h4>进入方式：从产品出口到海外合资生产</h4>
进入国际市场主要有产品出口和海外生产两种方式，海外生产又有新建与收购、独资与合资的不同组合。近20年来，飞跃集团一直以产品出口方式开展国际化经营。直到2006年4月21日，飞跃集团成功收购MIFRA公司50%的股份，才开启了海外生产的先河。
意大利MIFRA公司是世界一流的电脑横机专业制造商，具有强大的研发实力和35年的制造历史，其品牌RIMACh在业内享有盛誉。邱继宝说，这次成功收购意大利MIFRA公司股份，将推动双方在更高层次上实现新的更大的发展，在世界电脑横机领域赢得更高的市场份额。
飞跃集团的海外并购做法值得借鉴：在股份收购之前的一年半，飞跃集团早就与意大利MIFRA公司开展了技术交流和合作，双方是在“恋爱”的基础上“结婚”的。这又是一种渐进，其成功率肯定高于“先结婚，后恋爱”。
值得注意的是，2005年3月，飞跃集团与德国ＺＳＫ公司签定技术合作协议，新加坡双星集团作为第三方参与合作。德国ＺＳＫ品牌在纺织机械设备领域已有100多年的历史，其电脑绣花机生产始自1984年，是世界上品牌最响、技术水平最高、质量最好的电脑绣花机制造商之一。产品95％以上出口100多个国家和地区，在欧美、亚洲等设有分公司，拥有全球100多家经销商，每年销售额以20％以上速度递增。德国ＺＳＫ总裁表示，此次合作将发挥各自优势，生产更加卓越性价比的产品，为各方在全球电脑绣花机市场赢得更大的发展空间。这是否意味着，不久的将来，飞跃集团也将会收购德国ZSK公司呢？
<h4>经营资源：从设备到技术、人才，再到机构合作</h4>
企业是资源转换器，把投入资源转化为能够为客户创造价值的产品和服务。企业的国际化经营就是在国际范围内寻找资源、投入资源并有效地转化。从投入资源角度来看，企业国际化的渐进路线是从生产设备和原材料开始，进而到技术交流与合作，再到人才的国际化。飞跃集团的国际化经营正是这样。
1997年以前，飞跃集团拥有的生产设备大多是二流甚至三流水平，制约了产品质量的提升。利用东南亚金融危机和国家对进口装备改造提升传统产业的优惠政策，飞跃集团从美国、韩国、中国台湾地区引进100多台世界最先进的自动化加工中心，实现了生产设备的现代化。2003年，飞跃集团又斥资2000多万美元引进了世界一流的加工检测设备。
飞跃集团的技术国际化主要体现在海外信息和技术开发中心的建立。1999年，飞跃集团在日本聘请技术专家成立飞跃技术开发中心；2000年，飞跃集团聘请德国、意大利专家在北京成立世界一流水准的技术开发中心，聘请信息技术专家在宁波成立了科技开发公司，在集团总部组建了缝纫机高新技术研究开发中心。
以上设备引进是交易关系，聘请专家组建技术中心是雇用关系，都属于飞跃集团内部的国际化方式。在内部国际化的基础上，飞跃集团在2004年开始外部机构之间的国际化合作。2004年1月，与新加坡双星集团签订合资协议，从美国购买技术，生产制衣悬挂系统。2005年3月，与德国ZSK公司签订电脑刺绣机领域的技术合作协议。同年9月，与意大利MIFRA公司签订电脑横机领域的技术合作协议。
从官方网站可看到，今年有多批欧美企业来飞跃集团参观考察。估计今后，飞跃集团的国际化合作将有更大的发展。飞跃集团每年约有上千人次出国，这种人才流动是国际化的核心，必将在未来发展中发挥作用。
持续合作的自主创新
国际化经营是飞跃集团成为全球冠军的主要战略行动，有效的国际化经营活动需要相应的企业能力作为保证。飞跃集团的国际化经营能力来源于企业的自主创新。
在2006年11月4日举行的第四届浙江？中国民营企业峰会开幕式上，“2006中国制造业民营企业自主创新能力50强”揭晓，飞跃集团榜上有名（2005年名列榜首），可见飞跃集团的自主创新能力之强。还有以下数据为证：专利权件数达500多件，其中发明专利70多件；研发人员800多人；研发投入占年销售收入的5%；在北京、东京、宁波、集团总部设有技术开发中心；每年开发新产品数十项，新产品产值率达到70%……
在中国企业普遍重视并追求自主创新的今天，飞跃集团的自主创新实践值得总结和借鉴。它有两大特点：一是持续性，二是合作性。
自主创新的持续性
创新决不是“运动”，今天做，而明天不做，而是一项持续性的日常中心工作。企业只有建立这样的理念，并贯彻落实到各项活动中，创新才能有实效。飞跃集团的自主创新正是这样，我们从其大事记中，就可以非常清楚地看到这一点。
1988年，自行研制的高速包缝机投产。
1989年，国内领先的高速平缝机投产。
1996年，多功能家用缝纫机在中国诞生，被誉为中国家用缝纫机的一次革命。
1998年，多种产品通过CE、GS、UL、tUV等国际认证；飞跃多功能家用缝纫机首次批量出口日本，结束了中国缝纫机单向从日本进口的历史。
2001年，5款多功能家用缝纫机通过美国UL公司的UL认证，同意飞跃在显著位置标贴“UL”标志。
2001年，隆重推出微机程序控制多功能家用缝纫机。
2002年，拥有自主核心技术的飞跃工业机数控伺服系统投产并开始投放市场。
2002年，研发成功并投产了开袋机、套结机、电子钉扣、圆头锁眼、花样机等领先科技的电脑电子特种机。
2004年，飞跃在国内领先研制成功了电脑化制衣悬挂系统并投入批量生产。
2004年，国内独创的家用电脑绣花机在飞跃投入批量生产，为服装的DIY流行趋势增添了亮点。
2005年，和上海大学承担的“基于支持智能化缝纫机创新开发平台”通过专家验收。
从2001年开始，飞跃集团的产品和技术创新呈现出加速的现象。正是这些拥有自主知识产权的产品，才拥有进入欧美发达国家市场的“通行证”。
自主创新的合作性
缝纫机是由英国人托马斯·山特于1790年发明的，83年后，法国人蒂莫尼亚制作了80台机器，供陆军军服厂使用。1851年，美国人伊萨克·胜家开始建造缝纫机工厂。1867年美国胜家缝纫机公司在英国建厂，并在欧洲设立销售机构，缝纫机开始走向全世界。
1860年，日本人从美国带回缝纫机。1900年，美国缝纫机大批量进入日本。1950年代，日本人在仿制基础上自主开发出高速缝纫机，迫使欧美国家的生产商退出大部分缝纫机市场。
中国的缝纫机产业在1949年产量仅4000台，从业人员500多人。1950年代末，国家轻工部对家用缝纫机实施了制造技术的通用化、标准化。缝纫机工业得以飞速发展，基本满足老百姓的需求，缝纫机成为当时著名的“三大件”之一。但到了1980年代中后期，日本产品占领中国工业市场，中国家用缝纫机市场逐渐消失。
讲述以上历史，只是说明在缝纫机领域，中国企业是后来者，而飞跃集团又是后来者中的后来者，在1986年进入缝纫机行业——以通常的战略观点，这是一个无吸引力的行业。
后来者具有两大特征：一是初进入市场就有强大的竞争对手，自己只是弱小者；二是技术依赖性，主要核心技术掌握在先行者手中，自己必须从引进技术开始。
后来者的地位决定了其战略选择。飞跃集团的自主创新选择合作战略，是其取得今天冠军地位的关键因素。飞跃集团的自主创新合作主要体现在以下两个方面：
1．与国内科研机构、高等院校合作。
早在创业的1986年，飞跃集团就与上海缝纫机研究所建立合作关系。之后，又与浙江大学、北京机电研究院、上海大学等机构合作。2006年5月20日，飞跃集团与中国科学院计算技术研究所所签署了《中国科学院计算技术研究所和飞跃集团关于开展机电数控技术产业化合作的框架协议》，双方根据缝制设备行业发展趋势和飞跃的中长期发展规划，决定确立机电数控技术产业化工作战略合作框架。飞跃集团将凭借其先进制造能力和现有产品技术的基础上，吸收嫁接中科院计算所的先进技术，优势互补，以最短的时间，最大程度提高飞跃乃至我国的缝制设备制造业水平和核心竞争力，使我国尽快从缝制设备生产大国转变为研发制造强国；同时也使中科院计算所的先进技术不断实现产业化，从根本上提高科学院计算所促进生产力发展，为国民经济服务的能力。这是飞跃集团实现“全球缝纫机行业最优秀的成套设备供应商”目标的重大战略行动。
2．与国外著名的专业研发和制造商合作。
2005年3月，与德国ZSK公司签订电脑刺绣机领域的技术合作协议。同年9月，与意大利MIFRA公司签订电脑横机领域的技术合作协议。
与先行者合作，是所有后来者的追求。如何才能做到这一点呢？这需要坚定的信念和能力。1986年与上海缝纫机研究所合作，肯定是邱继宝的信念和个人魅力所致。在此合作基础上，飞跃集团不断提升自己的企业能力。再以自身的能力为“资本”，寻找更优秀的合作伙伴，开展更高层次的合作。如此的构成“能力——合作——新能力——新合作”的良性循环，是实现全球冠军梦想的根本保证。
专注缝制设备的利基战略
国际化经营和自主创新能力，是飞跃集团成为全球缝制设备冠军的“杠杆”。要使这两个杠杆发挥作用，必须有一个“支点”，这个支点就是专注缝制设备的利基战略。
20年来，邱继宝及其飞跃集团一直专注于缝制设备制造业（2002年2月投资并控股格蕾美空调设备有限公司，开始进入中央空调行业。），为此，邱继宝被人认为是“傻子”，因为当地不少制造业厂主，在1990年代投资房地产赚了不少钱，而邱继宝只做缝制设备，没有去挣房地产等行业的“浮财”。
飞跃集团专注缝纫设备制造业，并夺得全球产量冠军地位，正是我们倡导的利基战略的又一个生动的实践者。利基战略的含义是以利基为起点和目标的战略，以利基为起点是指企业选择一个狭窄的市场，以利基为目标是指成为该小市场中的全球冠军企业（因为最合适、最有利、最稳定的位置就是冠军的位置）。
利基战略是由深度专业化与国际化经营复合而成的，第一步是选择一个狭窄的业务或市场（通常在某个四位数行业内，产品较小，市场规模也小），然后集中全部资源和能力专注于这项利基业务，遵照六大原则（质量领先、密切客户关系、不断改进创新、国际化经营、多种途径建造壁垒、打造专业化能力）采取战略行动，从当地市场第一，扩展到全国市场第一，最终成为全球市场冠军。
飞跃集团20年的成长史就是一部利基战略实践历史。1986年邱继宝选择的缝纫机是一个典型的利基业务：市场规模小（2004年缝纫机械制造业产品销售收入为136亿元，1986年估计只有几十亿元且不断萎缩），位于一个四位数行业内（行业代码为3653），技术变革不快，无垄断者，大企业不关注，拥有全球通用性等。
选择利基业务并不难，难的是专注于利基业务，而且是十几年、几十年专注于此。在邱继宝创业的前15年内，中国市场上有太多的商业机会，许多民营企业都是依靠到处抓机会，以市场机会型多元化而成长起来的。这类企业在2000年之后就找不到自己的“根据地”，从而陷入所谓的“战略迷茫”之中。飞跃集团恰恰相反，无论外部市场的诱惑力有多大，邱继宝只做一件事：生产高质量的缝纫机，从单一产品到系列产品，再到全系列的系统产品，永不离开一步。这种专注和执着，是利基战略成功的关键，可惜的是，这种精神无法学习，只能靠自己的信念。
飞跃集团的战略行动基本遵循了利基战略的战略行动原则，尤其在国际化经营和企业自主创新能力（企业专业化能力的核心）有自己的独到之处。飞跃集团的广泛合作模式，非常值得处于后发、弱小地位的中国企业学习和借鉴。
康荣平：中国社会科学院世界经济与政治研究所研究员、世界华商研究中心主任。
柯银斌：中国社会科学院世界华商研究中心副主任、北京三方企业顾问有限公司首席顾问。