<span class="center">文/Barry Jaruzelski Kevin Dehoff Rakesh Bordia
长期以来，企业对创新的追求一直是一种以信心为基础的行动：花的钱越多，利润就越多。
您的企业是否在与行动更迅速的对手竞争时败下阵来？或者在全球化高成本的竞争中败下阵来？您的企业的销售增长速度是否正在下降？利润率是否正在降低？您希望让华尔街都知道您很在意企业的成长吗？或许你以为“不用着急，只需要增加研发方面的预算就能解决所有这些问题。新研发的产品或者服务将能够扭转局面”——但是，它们真的能够做到吗？
实际证明，要扭转局面可没有那么容易。我们近来进行的一项名为“博思艾伦全球创新1000”——即全球范围内在研究开发方面投入最多的1000家上市公司——的研究可能让你产生对这种观点的怀疑。我们认为，这项研究是迄今为止最全面的评估关于研发工作对企业业绩影响的一项工作，研究发现，对于企业创新投资回报（ROI2）而言，非货币因素可能更为重要。此项研究主要的发现包括：
*资金投入不一定能换来业绩。在企业研发的支出水平与企业成功的主要经济指标之间都没有显著的统计学相关性，这些指标包括销售额的增长、毛利、营业利润、企业利润、市场资本化以及总的股东回报率等。
*企业的规模非常重要。企业的规模能够带来优势。规模较大的组织能够投入占收入比例更小的资金在研发方面，而不会对企业业绩产生明显的影响。
*过多无益，过少有害。支出更多不一定有益，但是支出太少却一定有害。
*对于支出水平达到多少才够，并没有一个明确的标准。然而各家企业的研发预算水平却没有集中形成某种固定的模式，甚至在行业内部也是千差万别。这种局面表明，没有哪一种单一的创新开发支出方法是得到普遍认可的最有效的战略。
*重要的是流程，而不是数量。优秀的业绩似乎应该是高效的组织创新流程带来的——也就是选择研究方向和从事研究的过程——而不是来自其创新投入的相对或者绝对数量。
*协作是关键。投入与业绩之间的关系，在产品设计等由研发工作控制的领域内最为紧密，而在商品化等跨职能部门协作最为困难的领域内，这种关系最薄弱。
这些发现会让人们想到一些非常熟悉的失败场面。辛苦工作的研发人员把时间和金钱都投在了错误的项目上；生产、市场和销售人员错过了有希望的产品和服务；而高级管理人员和决策者却仍旧投入更多的资金到研发工作中，并且错误地认为，这样能够改变局面。在创新投资方面，似乎在很多情况下，较少的投资会带来更多的好处。
创新的新环境
更高的研发支出能够转化为竞争中的优势，这个观点已经流行了几十年，而且目前这种说法变得尤其盛行。您可以随手拿起一本商业杂志或者报纸，都会发现大量的证据证明更多预算会产生多么好的效果，在企业与国家之间的竞争中也都是如此。
这种观点很可能是过去一些想法的延续。在产品更为简单、工艺流程不是很成熟、同时竞争不太激烈的年代，企业生产了新的产品，理所当然它们的客户会来购买这些新产品。研发、生产、市场、和销售各个部门只需要完成各自的工作，而很少需要进行跨部门的管理经营活动。
可是我们周围的环境已经发生了天翻地覆的变化。产品的生命周期更短，这使新产品项目的流动速度更快。客户对产品特色的需求使产品变得极为复杂化。顺理成章，这些因素大大增加了一部快速有效的创新引擎在竞争当中的价值。但是，在大多数企业的核心功能中，创新的管理可能是最缺乏连贯性以及严格的规定的了。
通过将企业研发的投入与企业经济业绩进行比较，我们就能够对全球创新1000研究中的企业的创新效率进行评判。尽管它们的创新投入水平差别很大，通过这些企业投入资金的绝对值可以看出，它们都是全力投入创新工作的。但是研发投入和业绩水平之间脱钩的现象，也表明这种全力投入并不能保证企业一定会取得成功。
幸运的是，我们对业绩最佳企业进行分析的同时也为如何才能提高创新的效率提供了很多重要的线索。分析结果显示，那些希望获得创新优势的组织必须更多地依赖创造性、分析、和严格地管理，而不是简单的信心。
1000家研发投入最多的企业
2005年年中，为了更深入地了解某个组织如何才能使其在创新方面的投资回报达到最大化，我们承担了一项对全球研发投入最多的1000家企业进行分析的工作。因为这样一项分析工作需要长时间以来极为广泛的研发支出与财务业绩方面的对比数据，所以我们将工作重点放在了上市交易公司。我们首先根据这些公司2004年财务报表中汇报的研发支出将这1000家企业进行了排序。因此，全球创新1000研究项目中忽略了私营的企业、以及那些并未公布其研发支出的上市公司。由于这个原因，多数财务服务公司和零售商都不在研究范围之内。
全球创新1000研究中的1000家企业2004年在研发方面的投入总计3840亿美元，从1999年以来以每年6.5%的年增长速度增长。投资的速度还在加快——从2002年开始计算的话，年增长速度达到了11.0%。研究开发的支出呈现高度集中的模式。研发支出排名前2000的企业总计支出了4100亿美元——只比前1000名的研发支出高出260亿美元、或者2.6%。我们估计，全球研发支出最多的1000家企业在研发方面的支出占全球企业研发总支出的80-90%，占全球总研发支出的约60%，其中还包括政府部门的研发支出。
资金投入不一定能换来业绩
那么全球创新1000研究中1000家企业的巨额研发支出到底带来了什么呢？
尽管确实有一些个别的成功案例，但是我们还是发现，研发支出与经营业绩之间几乎没有统计学显著的关系。在企业研发的支出水平与企业成功的主要经济指标之间都没有显著的统计学相关性。
为了进行分析研究，我们应用研发支出与销售金额的比率作为主要的支出衡量标准，也就是某个组织收入中用于研发工作的比率。尽管这个指标也有其局限性，但是它确实使用的非常普遍，为人们所熟悉，而且相关资料可以从公开渠道获得。采用这个衡量标准进行比较，还能够揭示不同行业领域创新的相对重要程度（例如，制药公司研发支出与收入的比率就要高于公共基础设施领域）。这个指标还消除了企业规模对研究造成的偏差与影响。例如，英特尔公司（1000家企业中#12名，注：括号中的数字指出了每家企业在博思艾伦全球创新1000研究项目中的排名）在研发方面的支出是Cymer公司（#766）的80倍，但是它们二者研发支出同销售额的比率都是14%；福特（#3）公司在研发方面的支出是NissinKogyo公司（#790）的130倍，但是它们二者研发支出同销售额的比率都是4.3%。最后，研发支出同销售额的比率可以在不同行业之间建立索引，这样一来就可以对全球创新1000家企业从整体上进行更有意义的分析比较。
与传统的假设不同，全球创新1000研究中1000家企业的研究开发支出水平对其销售额增长、毛利润、营业利润、企业利润、市场资本化、或者总股东回报率都没有明显的影响。无论我们将研发看作推动或者滞后的指标、着眼于绝对的支出额或者业绩指标的发展趋势、同时无论在哪一种时间范围内进行分析，我们总是得到相同的结论（参见图示1）
以上的分布图表明，全球创新1000家最大的企业的1999至2004年之间销售增长率（Y轴）与索引后的研发与销售额比率（RD-to-Sales）之间没有相关性。R2=0.0079说明分布是随机的。相似的，研发与销售额比率与毛利、营业利润和净利润，市场资本化、以及总的股东回报的增长之间也没有任何关联。
这是一个重大的发现。过去人们一直认为创新这个“黑箱”工作能够将研发的投入转化为企业业绩，尽管没人完全理解这个转化的过程，这项研究则表明，依靠增加创新投入的战略很可能无法带来预期的业绩。
鼠夹越好，老鼠越少
我们只发现了一项指标与研发投入率强相关，就是毛利率。毛利率是指，减去材料、劳动、生产、直接运输成本，以及其他产品生产或者提供服务过程中产生的费用之后的金额与收入的比率。
研发支出与毛利率之间的正相关关系表现得非常明显，研发支出/销售额比率排名前500名的企业，其毛利率中间值比后500名的毛利率中间值要高出40%。在我们评估的10个行业中，尽管业绩提高的水平各个行业不尽相同，但是，所有的行业都表现出相同的模式。
毛利水平是反映产品差异化程度和生产成本高低的一个指标。在2004全球创新1000的所有研究当中，毛利率是唯一与研发支出/销售额比率的中间值在统计上显著相关的财务指标。如本图所示，研发支出比率高于中间值的企业（右侧柱）的毛利率要高于研发支出比率较低的企业（左侧柱）。
在我们研究的所有业绩评价指标当中，毛利率受研发工作技能的控制与影响程度最大。长期以来，创新研究人员一直很清楚，产品最终成本（反映在毛利上的支出）中70%都来自基于研发工作的设计决策，例如部件标准化的程度、对采用哪一家供应商具有决定意义的技术规范、以及产品的复杂水平。本研究中，毛利与研发支出水平之间的关系表明，研发部门只是完成了其传统的、但是很有限的“制作更好的鼠夹”的工作：即提供生产成本更低（例如戴尔公司的计算机）、或者能够增值销售（例如宝马汽车）的产品或者服务，或者同时提供两者（例如苹果的iPod）。
但是这些所谓的“老鼠夹子”虽然更好，却没有办法捕捉更多的老鼠。创造的产品或者服务不能总是使企业业绩提高。一旦您考虑了所有与产品或者服务没有直接关联的成本——例如，市场、销售、和企业一般性的管理费用——毛利效益就会被完全地掩盖，研发支出与企业业绩之间的相关性也会完全消失。
索尼公司（#14）的案例以及其Betamax录像带格式就是一个经典的例子。Betamax虽然质量高，但却会输给Vamax录像机产生了非常吸引人的毛利，但是售出的总量却不足以使索尼公司的业绩发生显著的提高。尤其在技术领域，某种产品或者服务的高质量可能掩盖了企业系统中其他部门的缺陷。简言之，如果某个企业希望通过创新来实现企业的发展，更为重要的是开发一种可靠的经营模型与优秀的跨职能部门协调能力，而不是简单地增加研发方面的预算。
规模非常重要
很多研究都曾经讨论过行动迅速的市场新进企业的优势。但是，与普遍认同的观点相反，有数据显示，现有企业同样具有巨大的优势：那就是规模。
同规模中等偏下的企业比较，中等以上规模的企业在研发工作上的投入往往占其收入的比例更小。实际上，全球创新研究1000研究表明，根据研发支出同销售额的比率排名在后500名的企业，其销售额是排名在前500家企业的2.5倍。而对于不同行业，我们研究的10个行业中有9个符合这个情况。例如，消费品行业中，在根据研发支出同销售额的比率进行排序时，收入水平高于中间值的企业，排名出现在后50%的可能性要高两倍。
研发支出同销售额的比率即某个企业用于研发工作的收入占其总收入的比例。在我们研究的10个行业当中，9个行业中规模相对较小的企业（左侧柱）2004年研发支出的比例要高于规模相对较大的企业（右侧柱）的研发支出比例。这种模式证明了规模的价值：为了达到其行业所要求的最低的创新支出水平，较小的企业必须将其收入中更大比例的一部分投入到研发工作中去。
尽管较大的企业其研发支出所占的比例可能更小，它们却不会因为节约而受到伤害。它们的业绩指标，例如销售额增长、利润率、以及市场价值增长等都和规模较小而研发支出相对较高的企业相比没有统计学显著的差别。
研发投入需要适度，过多过少都无益
如果支出的更多不会带来更多收益，那么是否就应该削减研发的预算呢？有这种可能，但是，在削减预算时应该非常谨慎。在全球创新1000研究中发现，过度支出与支出不足都可能造成研发支出与企业业绩脱钩的现象。
同其他企业比较，研发支出同销售额的比率排名后10%的企业，其业绩更差。它们的毛利、毛利率、以及股东回报率不但比不上排名前10%的企业，甚至也不如中间80%的企业。
可以看出三组研发支出企业的相对业绩：根据研发支出同销售额的比率排名最后的10%企业（左侧柱，其业绩指数为1.0）、排名中间的80%（中间的柱）、和支出最多的10%企业（右侧柱）。最高与中间两组的业绩都要优于最低的10%。此图显示，四种评价指标之间存在着相对的一致性。尽管人们通常认为，研发支出排名前10%的企业的业绩会优于研发支出水平中等的企业，但是我们的研究发现，这两组企业的业绩之间没有显著的差别。
但是我们发现，有迹象表明全球创新1000研究中排名前10%的企业同样可能在支出时过于浪费。尽管前10%的企业和中间的80%在业绩方面有所区别，但是这些区别都没有统计学显著意义。
这些结果给我们一个非常明确的提示：除非拥有一个明确的、非常有说服力的原因，否则应该避免成为研发支出排名最高或者最低的企业。例如，企业可能为了在某个关键性新兴技术领域内获得领先地位而一度过度支出；它们也可能为了将稀缺的资源集中在某个重大的产品项目中而在一定时间内支出不足。但是，一旦这些短时期内的目标达到之后，企业的研发支出回归到一般的水平，其状况通常更可能转好。
更广泛地利用伙伴关系来分担投资的成本、分担风险，这对于降低研发投入的水平很有帮助；广泛接受企业外部的观念也会产生同样的作用。这些方法能够帮助研发支出过多的企业削减支出，并且能够为规模较小的企业提供克服其创新规模劣势的关键性手段。
我们能够想到的例子很多，那些曾经一度辉煌的企业，尽管它们拥有创新的历史和研究开发的企业文化，这些却没有使它们超出平均水平的研发投资有多少回报。施乐公司PaloAlto研究中心（#101）、施乐公司PARC曾经因为其突破性创新而享有盛名，但是这些创新却没有为施乐的股东带来什么好处。施乐公司最有名的发明——图形用户界面是最先由苹果公司（#148）而后由微软公司（#1）商品化的；施乐公司发明的计算机通讯以太网络协议也是在为3Com公司（#527）带来了福音。同样，贝尔实验室则可以说是国家财产。在20世纪80年代早期，就在法庭判决其母公司Att解体之前，公司还在研发方面投入了20亿美元。在其80年的历史当中，贝尔实验室的科学家们曾经创造了晶体管、通讯卫星、激光、以及Unix系统等等产品——但是却收获这些发现带来的巨大经济效益的却不是“贝尔大妈（MaBell）”。
这些发现似乎提示，在任何一个特殊时刻，某个企业只能发展有限的研究项目并且将其商品化。除此之外，企业提供的是公共服务——这项服务可能对社会很有意义，但是对股东却没有任何好处。
多少研发支出才够用？
创新支出的优化工作难度很大，但是这项工作对于实现较高的ROI2非常关键。有数据证明了这项工作的难度。如果研发支出有一个明确的行业标准的话，我们就能够推测任何一个行业在某个时间段内的研发支出的大致水平，并在这个水平上下波动。但是，全球创新1000研究发现所有的行业都没有表现出遵循这种模式，但这意味着，就算是研发支出最多的企业也需要努力地寻找最理想的投资水平。
可能当管理人员对创新工作业绩的真正驱动因素有了更深入了解的时候，我们就可能发现一种更为明确的模式。就好像随着市场分析的知识越来越丰富，营销工作的预算已经日益地回归到了一个合理的水平。同样的情况最终也会发生在研发与创新工作的预算中，只不过我们还不知道那一天什么时候才到来。
关键在于流程、而不在数量
本研究中发现了不少潜在的过度支出情况，这正好响应了先前博思艾伦副总裁AlexanderKandybin的研究结果，他在该研究中证明，创新工作投资的财务回报依赖于创新流程的效率：即某个企业由各种观点想法产生到选择、发展，并且被商品化的方法。丰田公司（#5）的创新效率被其竞争对手视作行业的标杆，而丰田公司的研发支出在汽车行业中只排名第三。由于公司将产品与流程的改良作为工作的重点，这使公司的产品开发周期时间在行业内最短，并于混合技术领域居于领先地位，而其市值则要高于紧随其后的三家大型汽车制造商（根据市场资本化程度排名）的市值总和（1670亿美元vs1600亿美元）（2005年10月统计）。
在全球创新1000研究中发现的研发支出水平上，各家企业都能够通过更优化的构思设计、项目选择、开发与商品化流程使其创新投入的回报达到最大化。然后，必须解决的问题就是确定流程改良能够使增长曲线上升幅度最大的重点领域。
1996年，对于苹果公司而言，问题出在投资项目管理方面。在SteveJobs重新登上CEO宝座之后，他对公司的研发工作进行大规模的评估。此后，苹果公司削减了大量的项目，并且将其开发资源转移到具有最大潜力的少数产品上，这种创新机制启动后，最终创造出了iMac、iBook、iPod、和itunes等产品。这个经历使苹果公司重新获得了全球最具创新性企业的声誉。然而，苹果公司是通过运用理智的筛选、而不是大量开发良莠不分的新产品来实现这些成绩的。苹果公司2004年研发支出同销售额的比率为5.9%，低于计算机行业7.6%的平均水平，而且在我们研究的五年范围内（1999至2004年）一直低于行业的平均水平。此外，苹果公司投入研发工作的资金为4亿8900万美元，这个数字甚至不到计算机与电子行业研发支出排名第一的IBM公司（#9）的1/10。（本研究覆盖的时段是在IBM公司将其个人计算机业务出售给联想公司之前。）
协作是关键
成功的创新需要在研发部门、市场、销售、服务、以及生产各个部门之间形成高水平的跨职能部门的协作关系。如果这种协作失败，将给创新流程的成功带来灾难性的影响：
*构思设计。从市场、销售、以及服务人员获得的客户知识对于寻找新产品与新服务的机遇非常重要。
*项目选择。由市场人员做出的关于销售额与潜在利润的可靠估计结果，使研发人员能够以此为根据选择项目，提出最有可能获得市场成功的价值主张。
*开发。市场工作人员还能够提供对客户需求的深入了解，同时生产部门与供应商能够提供关于生产工艺以及资源的有效利用等方面的关键性意见。
*商品化。只有在所有职能部门——其中包括研发、市场、生产、销售和服务等部门——整合为一个团队、每个职能部门都发挥其作用，通过无缝协作实现其价值主张，产品或者服务才能够获得成功。
那么，一个组织能够做些什么呢？在对真实世界创新工作的深入观察、以及博思艾伦全球创新1000研究分析结果的基础之上，我们发现，高效率的创新企业应该把以下四件事情做好：
1．使创新战略与企业战略相一致。令人吃惊的是，这两者通常很难达成一致。一旦这两者形成了一致，所有的职能部门都能够得到激励，进而共同支持企业战略目标的实现。
2．进行正确的选择。这项重要的工作不但要求对能够使未来利润达到最大化的项目与技术的投资组合进行有效的管理，而且需要对将这些产品或者服务推入市场所应用的经营模型进行有效的管理。任何即将“获批”的项目都应该从客户需求与开发成本等方面进行评估。
3．快速有效地管理渠道。在创新工作的管理（如项目管理标准）与创新工作的支持（如知识管理）中形成明确的流程，这是一项非常关键的工作。
4．重组企业的“创新DNA”，以推动企业业绩的增长。根据博思艾伦以及其他咨询公司近来的大量研究，某个组织的DNA，包括其结构和系统、以及这些元素和战略的一致性程度。企业应该进行自我反省：是否有充分的激励机制来实现理想的业绩？公司治理与决策权的配置是否明确一致？上下级关系的结构是否能够提高流程的效率并且支持企业的战略？公司内部是否具有畅通的渠道来分享关于创新与生产率的知识？
不同的组织在这些方面会有各自的选择，因此它们也具有不同的组织DNA。在企业的组织DNA和创新的业绩结果之间有着非常明确的联系：具有健康组织DNA的企业，其业绩将显著地高于DNA异常的企业。
全球创新1000研究发现，在上文提及的七项业绩指标中、如果有六项一直表现优异的企业，通常都遵循了以上介绍的四个步骤。
超越传统的观念
这些公司、以及一些类似的业绩优秀的企业都已经认识到，将企业业绩完全交给运气决定，其中的风险实在太高了。而对于其他企业，博思艾伦全球创新1000研究的结果不啻为一声警钟。研发的投资可能会给企业带来声望、或者可能带来其他好处，但是对大多数企业而言，主要的义务应该是为股东创造价值。受管制的垄断组织有时在与政府监管者以或明或暗的方式讨价还价时，也曾经为过多创新投资的合理性做过辩护，Att对贝尔实验室就是这么做的。这些组织创造了一种国家效益，例如，增加了技术培训人员的数量、并且形成了能够促进投资、就业的具有战略意义的基础设施、并且强化了国家的竞争优势。
但是对于在自由市场中竞争的企业而言，过多的、或者效率低下的研发支出都会使股东的回报大量流失，最终消耗掉可以用于未来创新工作的资源。这些企业的领导者应该问一问自己：我们是否把精力集中在正确的项目上了？我们有足够的资源和效率来实现这些项目吗？
正如宝洁公司（#51）负责创新与知识的副总裁Larryon在2003年指出：“美国国内大量的研发工作都是不可持续的……研发支出增长速度已经超过了销售额增长的速度。”
对于决策者而言，全球创新1000研究的发现为他们提出了诸多不同的问题。如果研发的支出不能保证企业获得竞争力，那些评价标准能够为企业未来的成功提供最合理的指导？政府在推广创新最佳实践方面能够起到什么有效的作用？
从任何一个角度来看，传统的观念都是错误的。实现可持续的创新业绩没有捷径——你不可能通过花钱买来成功。如果您是一个企业领导人，现在已经是卷起袖子、打开创新工作的黑箱、重新开始工作的时候了。企业未来的生存能力全在于此。
博思艾伦全球创新1000：研究方法论
博思艾伦首先根据企业2004年的支出报告，确定了当年全球上市公司中在研究开发中支出最多的1000家。对于财政年度与日历年不匹配的企业而言，如果（a）其财政年度在2005年6月之前结束，同时（b）其2005财政年度的业绩已经公布；该财政年度应算做2004财政年度；其他情况下，则应用企业的2004财务年度的业绩。
然后，我们取得了一系列用于全球创新1000研究中过去六年的财务指标，分别为：收入、毛利、SGA（销售与一般管理）费用、营业利润、净利润、资本支出、以及过去的研发支出等。我们还在数据集中添加了六年来的股东价值评价指标，其中包括总的股东回报（tSR）以及市场价值。
根据Bloomberg的行业分类法，每家企业都被归类至10个行业领域中的一个，同时根据每家企业公布的总部所在地，这些企业被划分到六个国家地区当中。这些方法的意思是，例如，尽管克来斯勒公司大部分的研发工作是在美国进行的，但是由于戴姆勒克来斯勒公司（#4）的总部设在德国，所以这家公司应算做欧洲的企业，同时我们在此研究的排行榜中不考虑合并后的子公司。这是我们能够用到的最好的方法，因为企业财务报告中很少将子公司或者地区分公司的研发支出细分计算。
为了对不同行业的研发支出水平进行更有意义的比较，我们根据该行业研发支出水平的中间值，为每个行业的研发支出水平编定了索引。同样，为了避免不同地区股票市场的业绩差别对股东回报分析结果的影响，我们调整了股东回报数据，以展示企业同其地区市场内领先企业对比的相对业绩。（所有的研发支出与财务评价标准的数据都来自Bloomberg上市公司财务报表数据库；股东相关的评价指标都来自Datastream公司。）
博思艾伦全球创新1000研究概况
博思艾伦全球创新1000采集的样本是多样的，但也是严格筛选的。企业的研究开发支出高低不同，高的够达到80亿美元（微软公司），低的只有3900万美元（McCormickCompany（#1000））。正如支出的跨度所示，全球创新1000研究的研发支出呈现高度集中的特点，排名前100名的企业占总支出金额的64%。
平均起来，全球创新1000研究中的企业收入研发工作的支出占总收入的4.2%。过去五年以来，这个平均值一直相对问题，在4.0%于4.4%之间波动，在最近三年来更为稳定，在4.2%与4.4%之间变动。
研发的支出主要集中在技术、医药卫生和汽车领域。计算机与电子领域的研发支出位列榜首，其支出占全球1000家创新支出最多企业的研发总支出的25%；医药卫生领域紧随其后，占20%，而汽车行业占18%。
软件与互联网领域的研发支出年增长速度为15%，医药卫生行业的年增长率为12.4%，这两个领域在过去五年内经历了研发支出增长速度最快的阶段，而电信(2.2%)、化工与能源(1.4%)行业的增长速度最慢。
研发支出同销售额的比率——这是一个描述研发对某个行业或者企业重要性的指标——呈现出巨大的差异。我们发现，平均起来，软件与互联网（12.7%）与医药卫生（11.2%）行业的支出要高于消费品（2.1%）和化工与能源（1.5%）行业。此外，我们还发现研发支出较多的行业与支出较少的行业之间的差距正在变大，软件/互联网与医药卫生行业的研发支出同销售额的比率升高的同时，化工与工业行业的研发支出同销售额的比率却在下降。
由于企业很少公开其研发成本在不同地区的细分，所以本研究将研发的支出归于企业总部所在的地区（参见第14页上“博思艾伦全球创新1000研究：研究方法论”一节）。因此，通过本项研究很难确定研发资金到底花在了哪里。
然而，我们在数据当中还发现了一些地区间的差异。尽管总部设在北美、欧洲、和日本的企业占全球创新1000研究中所有企业研发指出的96.8%，同时它们很可能仍将在可以预见的未来时间内保持其统治地位，但是，中国、印度和世界其他地方的企业也正在加大在研发方面的投入。北美（6.6%）、欧洲（6.2%）与日本（4.8%）这些地区近五年来增长率较低可能是因为这些国家内的企业相对成熟，而且它们当前的支出金额已经相当巨大的缘故。这三个主要支出地区的差别可以部分地通过它们不同的行业结构来加以解释，日本的汽车和电子消费品增长较低，而北美与欧洲的软件和医药卫生增长速度较高。
研发支出同销售额的比率同样存在着地区性差异。这方面中国和印度就远远落后了，其研发投入只占总收入的1%，相比之下，北美的企业达到4.9%、欧洲的企业达到4%、而日本的企业则达到3.8%。
全球范围内的创新投资正在迅速地增长，这是一个非常明显的趋势。大型企业正日益地将研发工作从其总部撤出、逐渐分散到本地市场与开发伙伴当中去。尽管这个趋势并不一定在公开的研发数量中有所反映（在其中根据企业的总部所在地对企业进行分类），但是这种趋势在研发支出最多企业本身的活动中却很明显。例如，研发支出最多的10家企业中，只有一家最近在美国开设了新的工厂、只有两家在欧洲开设了工厂。
2004年研发支出最多的20家企业
研发支出最多的20家企业研发支出达到1110亿美元，占全球创新1000研究中研发支出总量的28%，这20家公司大多数是美国或者欧洲企业。其中四家是日本公司，还有一家是韩国的三星公司。
研发支出最多的20家企业，其研发支出同销售额的比率的平均值（6.8%）几乎是其余980家企业（3.6%）的两倍。这种差别主要是由于前支出最多的20家企业中大多是医药卫生与计算机公司。
附录：博思艾伦简介
博思艾伦咨询公司（Booz Allen on）是一家全球性战略和技术咨询公司，于1914年在美国成立，在企业和政府咨询领域内已有92年的历史，并一直处于领先地位。目前是全球最大的咨询公司之一，拥有超过18000名员工，在全球六大洲75个国家和地区拥有100多个办事处，年收入超过37亿美元。《财富》500强企业中的有400多家都是博思艾伦的客户。根据权威机构肯尼迪信息最近的一次独立研究，博思艾伦公司在执行能力、合时性、领导思想和客户印象四个方面均排名第一，并取得了咨询公司综合表现的全球排名第一。目前博思艾伦在中国的上海、北京、香港和台北四地设有办事处。
Barry Jaruzelski：博思艾伦公司纽约办事处副总裁，企业战略、组织转型以及为高科技行业企业与工程产品咨询专家。
Kevin Dehoff：博思艾伦公司纽约办事处的副总裁，公司创新服务项目全球领导人。
Rakesh Bordia：博思艾伦公司纽约办事处高级合伙人，工程产品行业提高创新效率专家。