是什么因素能够保证企业获得持续性的盈利？
这似乎是一个仁者见仁、智者见智的命题。从熊彼特之后，绝大多数的管理学家都会把“创新”视为答案。而迈克尔·波特在《竞争战略》中则提供了一个新的视角。他写道：决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。
波特认为：竞争战略一定是源于对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解，而这一规律体现在五个作用力方面——新的竞争对手入侵，替代品的威胁，客户的侃价能力，供应商的侃价能力，以及现存竞争对手之间的竞争。这五种竞争作用力综合起来决定某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力。因此，产业的盈利能力并非取决于产品的外观或其技术含量的高低，而是取决于产业结构。产业结构的相对稳定和健康发展，将使得这个产业中的所有人受益。反之，则人人无利可图。
1992年前后，当宗庆后站在一个新的发展机遇面前的时候，他突然发现，那个让他迈上了事业第一个台阶的保健品产业似乎正在衍变成一个秩序紊乱的“坏”产业。
娃哈哈和太阳神的走红，彻底地激活了中国的保健品市场，先是姜伟的飞龙集团以延生护宝液崛起于东北，继而有史玉柱的巨人公司凭脑黄金火爆于深圳。在1992年到1994年期间，全国保健品生产企业增至3000余家，4年平添30倍，品种多达2.8万种，年销售额高达惊人的300亿元，增长12倍。保健品产业成为全国发展最快、最引人瞩目的“黄金之地”。有限的生产设备投入、宽松的审批手续、无序的市场秩序，加上令人咋舌的超额利润，使这个产业出现了丧失理智的狂热景象。“只要敢砸广告，只要敢说大话，就是一块石头包起来也能卖疯掉。”这几乎成了保健品市场惟一的生存法则。激情在挥霍着理性，速度在酝酿着死亡，身处其间的宗庆后已经听到了大厦将倾前的咿呀声。
1991年，随着生产规模的扩大，场地的局促和熟练工人的稀缺成为制约娃哈哈发展的瓶颈。
这年下半年，宗庆后果断地兼并了当地的一家国有老厂——杭州罐头食品厂。生产场地和员工的瓶颈被突破，宗庆后随即面临了一个重大抉择：娃哈哈往何处去？是继续在保健品行业高歌猛进，还是另辟一片新的疆域？当时，营养液的市场空间似乎仍然在持续膨胀，娃哈哈的年销售额仅仅为太阳神的三分之一，即便与这位老对手携手同进，也仍是大有可为。然而，宗庆后却出乎所有人的意料，决定逐渐淡出保健品领域，转而进军儿童饮料产业。日后，我们曾询问：当初做出如此重大且不无风险的决策，是否有什么科学的调研或依据？宗庆后迟疑了很久，然后说，是直觉。
这是企业决策研究中最为神秘的部分。确乎有那么一些企业家，他能够在别人尚无意识的时候，便预感到了一个产业即将出现的战略转型点。这是经验，是感觉，是任何MBA教育所无法给予的天赋。曾经带领INtEL公司创造芯片奇迹的安德鲁·格罗夫在回忆他的经理生涯时，颇有感触地说：商业成功包括它自己毁灭的种子，你越成功，就有越多的人想要从你的锅里分一杯羹，直到在你身上再也榨不出什么油水为止。所有的担忧相对于我对战略转型点的感觉来说只是小巫见大巫。也许我们一生才能遇到一次我们的商业赖以生存的基础发生改变的情况，而这种情况往往不是用数据能够计算出来的，它在科学与直觉的边缘。
格罗夫还描述过这种“企业家预感”的两个标志：首先，你有一种似乎有些不大对劲的感觉——其实，“直觉”是企业家最重要的天赋之一——事情并不像它们原先那样的发展，你会注意到消费者的态度有些变化，工作的进展越来越小，被忽视的领域产生了竞争，而且公司的市场销售规律似乎有些诡异。其次，在对某件事情的预测上，你的看法与事情实际发展情况之间的差距越来越远，公司内部出现了不和谐的声音和思潮。格罗夫认为，当这些状况出现在你的公司或你所从事的产业的时候，你就必须选择变革了。这是十分头痛而冒险的事，你并不知道哪种情况肯定是正确的，而且你不可能等到知道答案才开始行动。就好像格罗夫放弃存储器而选择微处理器一样，你只能冒险，有时候甚至是拼命一搏。这时候，你需要科学的管理和判断，同时还需要非科学的直觉及超越凡人的坚定。
宗庆后选中的新产品是儿童果奶。当时，乐百氏等企业已经捷足先登，在这个市场上颇有斩获，市场的认知期已经度过。宗庆后认为，这应该是切入的最佳时机。我们可以发现，娃哈哈惯以“市场后进者”的角色介入，儿童营养液如是，果奶如是，八宝粥、纯净水、非常可乐等均如是。这样的策略需以强势品牌和整体营销为前提，而其优点则是可以省却导入期的市场培育成本。
“甜甜的，酸酸的，有营养，味道好——妈妈我要喝，娃哈哈果奶。”这是宗庆后为果奶锁定的广告主打词。强烈的味觉暗示，直观的功能诉求，口语化的直白陈述，再一次显露出这位营销大师对中国消费者心态和趣味的准确把握。在果奶刚刚面世之际，宗庆后为了营造市场氛围，迅速启动销售，在杭州策划了一次“果奶大赠送”的活动。活动期间，消费者凭一张当地日报的剪报单便可以领取一瓶果奶，这是一次当时国内仅见的大规模现场促销活动，其轰动效应大大出乎主办者的预料。杭州城几乎为之疯狂，举办活动的商场和广场被挤得水泄不通，柜台被冲倒，销售人员被挤伤，最后不得不出动大量警力才让活动得以勉强持续。
通过这一活动，宗庆后再次领教了市场潜能的巨大。“你几乎不知道中国市场这口‘井’到底有多深。你只要有一个好的产品，加上一套有效的营销方法，你就会成为最受欢迎的人。”
在接受闻讯从上海赶来的美联社记者采访时，他这样感慨道。而那位美联社记者在他写的新闻稿的第一段则发出了另一个感慨：“今天，在社会主义的中国终于出现了琢磨消费者心理并懂得市场销售的企业家。”
凭借娃哈哈在营养液开拓时所打下的营销基础，娃哈哈果奶旗开得胜，迅速地覆盖了全国市场。然而，就在这时，一个令人担忧的现象如幽灵一样地浮出了水面：随着市场疆域的扩大和销售额的巨幅增长，娃哈哈的营销战线也越拉越长，惟利是图、漠视协议的经销商层出不穷，当销售形势好时日日电传催货，到淡季降临则袖手冷观，营销的压力和风险全部集于厂家一身。尤其让宗庆后头痛的是，沉积在流通环节中的资金越来越多，表面上看企业产销两旺，而实际的资金回笼则十分不理想，拖欠货款如滚雪球一般，甚至还有某些商家卖了货收了钱却如在人间蒸发，再也找不到踪影。
这几乎是所有中国消费品制造商共同的困顿：随着市场规模的扩大，营销风险成倍增加，而其中最为致命的则是现金流的失控。
“你不发货就没生意做，企业完蛋；可做了生意收不到钱，企业更完蛋。”这样的切肤之痛决非一人一时之痛。商业道德的淡薄及对游戏规则的漠视，让人对中国市场真的是又爱又恨。1993年前后，娃哈哈在流通环节被拖欠的货款达1亿元之巨，有一位经销商欠娃哈哈多达200万元，很多销售员跑市场最重要的工作便是讨钱清欠，连宗庆后有时候也不得不为此辗转全国，费尽口舌。“当时我惟一的感觉是，我们必须重建市场的信用体系。这项工作迟早要做，今天不做明天做，迟做不如早做。别人的事我们管不了，娃哈哈则必须尽早完成。”宗庆后回忆说。
在1994年初的全国经销商大会上，娃哈哈提出方案：从此开始，实行保证金制度，所有经销娃哈哈商品的商户必须按年度缴纳一定的保证金，在经营过程中，进货一次结算一次，娃哈哈则承诺给予更多的优惠政策，并提供高于银行利率的利息。这在全国饮料食品行业是前无先例的举措，当宗庆后一字一句地读出这份方案的时候，台下的经销商都瞪大了眼睛。
“娃哈哈凭什么？”
宗庆后说，凭三项：一是娃哈哈的果奶好销，大家有钱赚；二是保证金有利息，比存银行好；三是生意长久，需要信用。
宗庆后整整花了两年时间，才真正完成了保证金制度的落实。其间受到的压力之大实在难以与外人道，但宗庆后硬是咬咬牙顶了过来。久而久之，“跟娃哈哈做生意就要打保证金”则成了不言自明的规矩。在这一过程中，娃哈哈淘汰了一批信用不良的经销商，厂家从被动变为主动，营销网络出现了革命性的变局。而对经销商来说，因为是自己拿钱来进货，当然是更积极地进行促销。直到今天，在商业道德氛围并未得到根本性改变的大环境中，娃哈哈却没有一分钱的市场拖欠款，资金流转十分顺畅，营销人员得以把全副精力用于实际的促销行动中。
保证金制度的贯彻，使娃哈哈与经销商达成了一种全新的契约关系。1994年前后的这项制度安排似乎不为外人所注意，但对娃哈哈营销体系的确立却意义重大，也使得娃哈哈安全地渡过了以后的很多市场动荡和危机。
我们之所以要在第一个章节便对这一部分进行描述，是因为“信用契约”的建立对于营销而言实在是太重要了。在本书以后的章节中，我们将对娃哈哈的营销体系及理念进行更为深入的描述，然而，这些体系和理念的基础便是信用契约的建立。诚如宗庆后所言，“销售欠款是市场营销的一个死结，此结不开，隐患永在，此结一开，则经脉打通，万事可谋”。
在娃哈哈的成长史上，儿童营养液是原始积累的第一步，果奶的出现则推进了全国营销网络的布局，保证金制度的实施完成了产销信用契约的制度建设。正是在此基础上，作为娃哈哈集团的董事长、总裁，雄谋大略的中国经营大师宗庆后开始构筑自己的营销王国。
1996年，娃哈哈与世界第五大食品公司法国达能集团达成合资协议。同年，推出娃哈哈纯净水，当年即勇夺全国市场占有率第一，企业的销售额突破10亿元。1998年，娃哈哈突然宣布推出非常可乐，直接挑战世界第一饮料品牌可口可乐，在业界颇不看好的情况下，只用了短短的三年多时间便一跃而成为中国农村市场销量第一的碳酸饮料品种。2001年，娃哈哈相继进入茶饮料、果汁饮料和纯奶领域，真可谓所向披靡，产销额达到创纪录的62亿元。
2002年上半年，其总产量首度超过可口可乐，成为名副其实的中国饮料大王。