在中国企业成长史上，太阳神是“多元化陷阱”的标本。1993年是太阳神最辉煌的一年，营业额达到创纪录的13亿元，可这也是噩梦开始的一年。怀汉新实施多元化投资。他举资3.4亿元同时投向石油、房地产、电脑、酒店业等20多个项目，结果无一获利，公司元气大伤，自此一蹶不振。然而，仅从保健品营销而言，怀汉新也犯下了一连串令人费解的错误。

    1. 两张配方打天下。

    怀汉新对新产品开发的看法很“独特”。他认为可口可乐和百事可乐仅凭一个配方就可以经久不衰，太阳神也只需要在浓缩液的基础上做些新的调配就行了。在将近十年时间里，太阳神一直靠着生物口服液和猴头菇口服液两个产品包打天下。

    2. 品牌迷信症。

    CI战略的成功，使太阳神的决策者患上了“品牌迷信症”。自以为哪怕一块石头用太阳神的品牌包装起来也能卖钱。1996年以后，当飞龙、三株纷纷崛起之际，太阳神采取“拉高定价高额促销”的营销策略，然而这次自信的冒险终以失败告终，太阳神退出保健品第一集团。

    3. 狂暴者的牺牲品。

    太阳神始终缠绵在保健品产业，却企图以高尚、文雅的广告推广来赢取市场。在竞争激烈、缺乏理性和诚信度、永远不按牌理出牌的保健品风暴中，太阳神却不断温文尔雅地推出一条条充满了艺术化气息和新时代理念的广告作品，企图以理想主义的姿态来“感化”市场，却全然漠视广告的商业促销功能，终而成为被狂暴者吞噬的牺牲者。

    4. 青年才俊的试验田。

    在取得一些成功之后，也就是在1990年，怀汉新便“杯酒释兵权”，将当年跟他一起打天下的老臣全数清洗，换上一大批刚刚从院校毕业的青年才俊。这些人雄心万丈，却缺乏必要的市场经验。他们将太阳神当成了一块试验田，以致企业的营销政策一年数改，在茫然的内耗中一再地贻误战机。

    5. 兄弟都成对手。

    太阳神成了中国保健品产业的“黄埔军校”。它开放式的人才培训体制培养出了一大批营销能人，可这些人在积累经验后又因种种原因先后离开太阳神，或自立山头，或以昂贵身价投靠同行企业，最终转而在市场上对太阳神开始围剿。因此有人将太阳神那句著名的广告词稍加修改来描述这一现象：“当太阳升起的时候，我们的兄弟都成了对手”。

    6. 营销创新乏力。

    1997年太阳神开始收缩战线，确立保健品、饮料、药品三角支撑的新格局，并将洗发水、多补钙及风暴减肥等作为新的利润增长点。然而，太阳神始终在营销体系的建设上缺乏创新，核心营销能力日渐丧失，仅靠人力推销和品牌拉动始终无法成大气候，以致屡败屡战，耗尽企业精气。

    7. 洋MBA激进乱局。

    1997年怀汉新辞去总裁职务，聘请哈佛大学MBA的王哲身出任总裁，试图以“空降兵”来力挽狂澜。然而王毫无保健品营销经验，甚至连中国文字也看不太懂。他一上手便连炒数位高层经理，大批更换地区营销主管，激进的改革人为地酿造了一出人才大逃亡的乱剧。两年多后，王哲身退出太阳神，留下一盘无人能解的僵局。2002年1月14日，怀汉新将占公司50.91％权益的4．15亿股股份出售给香港曼盛生物科技有限公司，黯然放弃了对太阳神的决策权。