每一个成功企业的背后，都存在着一个长期而明确的大战略。这个战略建立在企业核心能力、核心业务和核心目标的基础上，它超越一切的“招术”，却需要通过每一个平凡的“招术”来演绎神话，它未必招招出奇，却必须是环环相扣。对它的坚持与校正，是造就一个伟大企业的艰辛过程，也是一位企业家修炼韧性、提升自我的心路历程。
在我们以上的叙述中，一直是以娃哈哈的资本合作策略为研讨的中心，也正是在这样的过程中，另一个引人注目的视角已浮出了水面：其实，我们也应当认真地解读一下达能的“中国谋略”。
这是硬币的另一面，对中国本土企业而言，或许是陌生而更为新奇的一面。
在全球所有的跨国饮料食品巨子中，达能是资历最浅的一个。这家于1966年才创办的法国公司，原本是一间玻璃专业制造工厂，直到上世纪80年代，受到产业衰退的威胁，它才开始艰难转型。在多数收购行动中，达能渐渐形成了自己的产业成长模式。英国经济学家情报社曾经这样描述过达能的扩张谋略：一是果断转向朝阳行业，并不断抛弃边缘产品，加固核心产业；二是在世界各地的市场上广泛收购当地优秀品牌，实行包容性的本土化和多品牌战略；三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确袭击国际竞争对手，而对本土的品牌企业则敞开大门、密切融合。
在达能的品牌星系中，除了LU、Evian、Danone等为国际性品牌外，更多的是类似娃哈哈、乐百氏这样的区域市场品牌，其总数超过了30个，而达能在这些品牌的管理上也显得十分机动，基本上由原管理层进行管理。前任达能集团全球总裁福兰克·瑞伯德在解释这样的做法时说：“达能的发展包含以人为本的考虑，而对食品烹调和口味的偏好与饮食习惯是构成人们日常生活文化的基础。”言下之意，是根据区域文化来确定品牌。当然，在区域品牌的整合上，达能需要完成的工作还有不少，就是在中国，如何整合娃哈哈与乐百氏两大品牌便是一个很敏感而高难度的工程。
我们可以发现，当今商业世界的运作游戏是由三大主题构成的，一是资本，二是技术，三是全球化。在这样的游戏中，任何企业的决策和战略的设计，都必须通过对这三者的资源配置和定位，以培育自己的核心能力为考量的前提。正如杰克·韦尔奇所认为的，当今世界已经没有“普通商品供应商的生存空间”，只有那些市场领导者，那些最精干、成本最低的世界级的生产者，以及那些具有清晰的技术敏锐力的企业才会脱颖而出成为胜者。也就是说，惟有那些控制了市场的人，才真正控制了自己的命运。
那么，怎样来判断你有没有控制市场呢？韦尔奇说，很简单，你必须是“Number One，Number two（第一，或是第二）”。
达能在全球市场上的成功，无疑可以为韦尔奇的论断做一注脚。
达能宣称自己在全球市场上只做3种产品：鲜奶制品、水和非碳酸饮料、饼干。目前，它是前两个领域的全球销量冠军，饼干市场的亚军。其核心竞争能力之强，由此可以想见。娃哈哈的党委书记杜建英曾向我们描述过这样一个细节，2002年初，娃哈哈高层人员前往达能在巴黎郊区建造的一个全球产研中心考察，其投资额高达3亿欧元，有上千名科学家在那里开展工作，每年的科研投入便超过1亿多欧元。这个中心只研究3种产品：鲜奶、水和非碳酸饮料、饼干。其中，关于饮用水的课题就达上千个之多。
达能的3大核心产品每一个都像精钢炼成的尖刀，可以几乎不遇阻力地插入任何一个新的市场。有一个案例便足以见证：达能对消费能力最强、竞争对手最强大的美国市场一直处于观望态度，直到1997年，它才决心进入，然而仅用了3年时间，到2000年，达能便一跃而成为全美第二大瓶装水公司。
达能在核心力的培育上可谓心无旁骛，决心之大超乎想象。
达能在啤酒市场上曾经投入颇巨，在中国也曾先后收购了著名的豪门啤酒和东西湖啤酒。
可是，它很快发现，尽管啤酒仍能为它带来巨额利润，但从长远来看，达能成为啤酒产业全球领先者的机会却非常渺茫。于是它断然宣布退出这一市场，在3年时间里把手中的所有啤酒工厂一并出售。
达能来到中国的年份，正是娃哈哈挂牌创办之时。1987年，它控股90.3％与广州市牛奶公司合资开办了广州达能酸乳酪有限公司。然而，到1993年前后，娃哈哈已发展成为中国最耀眼的饮料食品企业之一，可达能在中国市场的作为却乏善可陈。它亮出的第一招——活性乳酸奶便因价位及储藏成本偏高而败走麦城；它在国际主流市场上的当家品牌依云矿泉水也因价格居高的缘故而只能在四星级以上酒店及高档酒吧内流行；它的“闲趣”饼干等小食品倒是销得还算不错，但因市场总额有限而始终不温不火。正是在这种进退维谷的境地中，达能突然转变了策略。
从20世纪90年代初起，达能中国公司配合其全球发展战略，在中国悄然开始了它的收购行动，特别是通过与娃哈哈的合资，它蓦然发现了打开中国市场的另一条捷径——通过购买、参股优质本土企业以达到快捷进入高端卡位的目标。
在达能集团的官方网站上，我们可以清晰地查找到达能在中国频繁吞并的市场路径——
1992年，合资成立上海达能饼干公司，持股54.2％；
1994年，合资成立上海达能酸奶公司，持股45.2％；
1996年，合资成立武汉欧联东西湖啤酒公司，品牌“行吟阁”，持股54.2％；
1996年，合资成立唐山欧联豪门啤酒公司，品牌“豪门”，持股63.2％；
1996年，与娃哈哈集团合资；
1998年，合资成立深圳益力食品公司，品牌“益力”，持股54.2％。
2000年，达能在中国市场突然发力，四面出击。先是3月间控股广东乐百氏；11月参股国内乳制品老大光明乳业5％；12月更是从雀巢公司虎口夺食，出资约1.8亿元人民币，闪电般收购中国饮料老字号梅林正广和饮用水公司50%股份以及正广和网络购物公司10%股份。
在每一个收购行动的背后，其实都是达能与本土企业以及其他跨国公司的一次惊险博弈。
而在这一过程中，达能所表现出来的策略的灵活、时机把握的准确及“身段”的柔软，颇值得回味。
瑞士雀巢公司与达能是在欧洲市场上打得不可开交的死对头，在亚洲和南美市场上，它们依然是一路鏖战。雀巢曾与拥有上海最大饮用水市场份额的梅林正广和谈判长达4年之久，临到签字关头，却在1％的股权上争执不下。雀巢希望收购梅林51％的股权，而梅林方面则坚持出让50％。便是在这一关键时刻，达能从斜路里杀出，允诺梅林的所有要求，以闪电般的速度达成合资协议，硬是将雀巢已到嘴边的美食抢夺而去。
与乐百氏的合资谈判也是同样的戏剧化。雀巢跟乐百氏已谈到了签字桌的边缘，何伯权表示“除了乐百氏品牌暂时不出售外，一切均好谈”，而雀巢却硬是“先收购品牌，一切均好谈”。
又是在这样的僵持中，达能适时出现，后发而一举得手。
种种表现都凸现出，这是一家战略意图绝对明确而战术手段又十分灵活的现代公司。无论控股或参股，达能的一贯作派是不事张扬，隐身于合资企业之后。在很多情况下，甚至不染指中方品牌及合资公司的管理。事实上，达能集团全球营业额的约70％同样来自达能在世界各国控股或参股的当地领头品牌，并从对当地领头品牌的战略投资中获利。它似乎并不在乎“品牌”、“产品”甚至管理经营权，它对合资公司的惟一考核标准便是盈利能力。宗庆后在达能享受升国旗和红地毯的款待，而何伯权团队则无奈退出乐百氏，在很大程度上便是资本方对其不同的盈利能力的评价。直到目前，达能与娃哈哈合资公司之间的日常联系也仅限于，每季度一次董事会，每年两次委托著名的普华永道会计师事务所例行财务审计。
很显然，达能的中国谋略是颇具特色的，甚至算得上是迄今最为高效的一种。它的战略很像是在走围棋，东投一子、西走一步，似乎漫不经心，但假以时日竟赫然成庞然之势。仅用了不到10年的时间，达能在中国饮料食品市场上所占的份额已悄然间超迈群雄，无人能比，其可圈点的经验显然是战略上的成功。
目前在中国的饮料食品市场上，达能可能是所有全国性品牌中知名度较小的一个，可是它无疑是最大的赢家。《孙子兵法》云，“上兵伐谋”、“不战而屈人之兵，善之善者也”。老子云，“大道无形”。达能之谋，近乎矣。
宗庆后对“资本为王”从来有着清醒的理解。他清楚地知道，外来资本是一把双刃剑，“可载舟，亦可覆舟”。他认为，作为合资企业，玩资本牌实际上是双人游戏，并不是外国公司手中的专利。
中国饮料食品业的两大巨头——娃哈哈与乐百氏先后与达能合资，其迥然不同的两种结局生动地折射出本土企业与跨国资本进行博弈的技巧差异。
稍加对比我们就可观察到，娃哈哈和乐百氏10年商战决定胜负的转折点之一正是由于资本的力量。两家企业创办时间只相差两年，整个20世纪90年代上半期，双方在当时的主导产品果奶、钙奶上龙争虎斗，取得的战绩和因此积累的实力一直旗鼓相当。1996年，娃哈哈与达能合资后以雄厚的国际资本为支撑点，气势磅礴地接连推出中国人自己的“非常可乐”，以及世界级技术水准的纯净水、奶制品、茶饮料等先进生产线，在市场份额中攻城掠地，几年之间年销售额迅速飙升至近80亿元。而乐百氏的年销售额却长期徘徊在10多亿元，与娃哈哈差距越拉越大，最终竟然因资本说话造成创业者“下课”。
成也资本败也资本。但只要对乐百氏和娃哈哈的资本内幕细加打探，不难破解“成”与“败”的生命基因——
乐百氏：2000年3月迫于竞争压力与达能合资，合资方式相当于达能购买乐百氏母公司股份。达能控股92％，拥有绝对发言权；中山市小榄镇地方政府占5％，何伯权等5名创业元老仅占3％。
娃哈哈：从它与达能之间的资本关系上看，绝非合资双方1+1那么简单。从截至2001年底的财务数据分析，娃哈哈资本圈共有以下三个层次。一是在最初5家合资企业的基础上，娃哈哈以下属分公司的部分固定资产或资金作为投资，先后与达能共同创办生产型合资企业15家，其中达能控股51％。二是娃哈哈与达能再和分布于全国各地的第三方合作，创办生产型合资企业7家。在第一及第二资本圈中，达能不断追加累计投入的1亿多美元共占总注册资本的47.75％。此外，娃哈哈第三资本圈另有企业20家，这部分企业均属娃哈哈独资，或与达能之外的第三方合作，但娃哈哈为大股东。三个层次相加，在娃哈哈整个集团42家企业、35亿元注册资本中，达能的投资仅占约32％。
按宗庆后的说法，娃哈哈“从来没有整体与达能合资，只是一起搞了几个项目”。而且，达能的投资都只局限于娃哈哈公司的生产领域，“娃哈哈”品牌以及规模庞大、有效运行的娃哈哈营销网络均不在达能的触须之内。打个形象的比喻，达能好比是出钱与娃哈哈一起建了一批“生产车间”，娃哈哈集团所属的销售公司向合资的生产车间“买”产品，达能则从这些独立核算的生产车间分得它们51％的利润（在第二资本圈的合资生产车间，达能的分红比例低于51％）。
2002年5、6月，娃哈哈大举进军传闻已久的童装业，开始涉足固守多年的饮料业以外的多元化经营领域。6月26日在杭州举行的首届娃哈哈系列童装看样订货会，2000位加盟商代表从全国各地蜂拥而至，据介绍报名加盟者超过了8000人。热闹背后，细心的传媒发现，娃哈哈在这个首期投资即达1亿元的项目上，最初选择的合作伙伴是香港达利集团，不久这个占49％股份的合作者因种种变故退出，而改由娃哈哈独资。由于是全新领域，进入风险并不小，但如果一切按计划发展，每个店销售收入以50万元计算的话，2000家专卖店的年销售额就会达到10亿元，童装在娃哈哈集团就可能占据可观的份额。
娃哈哈童装浮出水面
此次，老伙计达能只是这一投资馅饼的旁观者。
这是一种十分奇特的合资关系。
达能在对娃哈哈的参股中实现了“中国布局”中的关键一步，而娃哈哈则在这样的合资中实现了本土企业与跨国资本之间各得其所的联姻。
在具体的企业运营构想上，达能始终坚持着自己的合资初衷——以利润增长为要义，在饮料产业中稳健拓进而不涉足其他领域。而娃哈哈则有着另一整套成长的理念，它有效地利用了达能的资本和产研特长，同时也充分地发挥了自己在市场营销和产业开拓上的本土优势。娃哈哈在合资后的7年里，产品销售额从10亿元左右一跃而增至近80亿元，并始终牢牢掌握着自己的发展主动权，跟这种“一车双轨”式的合资理念是分不开的。
有业内专家认真研究了娃哈哈与达能之间的资本构成后拍案叫绝，称之为“螳螂捕蝉、黄雀在后”。宗庆后却并不十分赞同这一说法。他表示，达能是一个理性且优秀的合作者，准确地讲，双方的资本关系应该是你中有我、我中有你，互为制衡。娃哈哈要努力做到的是对投资者负责，让股东有好的效益回报，最终实现双赢。
此外，值得记录在案的还有，当年与达能联姻，娃哈哈坚持的“四项基本原则”开中国企业合资史先河。乐百氏合资时也试图“拷贝”娃哈哈模式，由达能做出两点承诺：一是维持乐百氏品牌不变，二是乐百氏经营班底不变。然而，这一承诺仅仅1年多就守不住了。
答案很简单，经营者与资本方的任何博弈都是以“可持续的盈利能力”为考量的最后底线，如果在这方面失去了发言权，那么，再美好的诺言也随时可能化为泡影。在这一点上，绝没有半点的侥幸。