一个企业的营销系统组织通常由帅、将、兵组成：帅——用宏观战略的眼光去运筹帷幄、决胜千里；将——善于带兵拼杀，独当一面；兵——服从命令，完成任务。俗话说：“一将无能，累死千军。”销售经理在营销系统的组织中虽然有“帅”的工作职责与技能要求，但从严格意义上来说，销售经理应该是一个很好的“将”。
销售经理是企业营销系统中的一个非常特殊和重要的岗位，销售经理的下级是区域经理或省区经理，上级是销售部部长或销售总监、营销副总，它承上启下，统领一方，独当一面，是营销系统的中坚力量。明末清初的吴三桂、大清王朝年羹尧就是典型的“销售经理”、“封疆大吏”。
销售经理的任务重、压力大、事务多、工作细，但这个岗位富有挑战性，能锻炼人，是个人成长的阶梯。销售经理通常是因为业绩突出由区域经理或省区经理升职而上的，销售经理晋升的目标职位是销售部部长或者销售总监。
销售经理一般统领几个省的销售，承担着销售系统非常艰巨的销售任务和网络建设，是企业销售系统中的管理者，一个好的管理者，应该是能管理好自己及其属下，给企业和企业的员工带来好处的人，是善于激励他人去积极承担责任和积极完成共同目标、共同任务的人。
第一节 销售经理的管理职能
销售经理作为销售部门的管理者，发挥着管理的四大基本职能。管理的基本职能可以概括为计划、组织、领导和控制。
计划是指对未来的行动或活动以及未来资源供给与使用的筹划。事实上，计划是对未来行为的一种筹划，就是希望通过事先的安排有准备地迎接未来，或按照设定的目标循序渐进地工作，从而减少未来不确定性对组织的冲击，减少未来工作过程本身可能产生的不确定性。
计划是所有管理职能中最重要的功能之一。切实可行而又富有挑战性的计划是其他工作顺利开展的前提。若计划做得不好，那么，在接下来的组织、领导、控制等工作中，就会陷于被动。
作为销售经理，要制订好销售计划，首先要了解公司总体战略计划及营销战略计划，因为如果没有战略目标，销售部门的工作也就没有方向或者偏离公司的战略方向。只有知道了目标是什么，才可能作出具体的销售计划，并决定如何行动、如何使用资源来实现销售计划，率领整个部门沿着正确的方向前进。
组织工作犹如戏剧表演中的角色分配，人们分别扮演不同的角色而使整台戏剧成功。销售经理的组织工作就是要创造一种促使人们完成销售任务的环境，它要经过策划而建立起一种正式的角色分配结构体系，使得人们通过履行自己的职责而协调配合，顺利地实现销售计划所设定的目标。在各个角色岗位上工作的人，不仅明了自己的工作任务，意识到它如何构成集体工作的一个组成部分，同时拥有必要的权力、手段和信息去完成任务。建立有效的组织结构必须考虑的影响因素有：组织战略的要求，外部环境状况，组织规模与组织所处的发展阶段，技术及装备水平，人员思想与素质等。
组织设计的框架要能实际运行，需要为不同的工作岗位选配合适的人员。用人工作的基本要求是要分析人与事的不同特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。其具体工作内容包括人员需求的确定，人员招聘，员工的安置、提升、考评，业务计划的制订，报酬的确定以及培训安排等。
销售部门的创建与组织设计将在本书的第二部分进行详细的论述。
为了保证销售业务的正常运作，销售经理需要对所有的销售员进行领导，指导他们做什么、如何做、为什么做和什么时候做。如果要想销售员的行动取得理想的成效，要设法让他们建立共识，赋予他们责任心和使命感，销售员也应当确切地知道公司对他们的要求。所以要确保销售员了解公司总体销售目标，他们必须做哪些具体工作和要求他们达到什么标准。
知道了工作的原因可使销售人员更有效地依照工作程序和标准开展工作。他们若明白了自己行动的目的，就能更加积极地发挥主动性。在指挥销售员工作时，销售经理要能够领导销售员沿着正确的方向前进，身先士卒，还要有亲和力，并且对部下要多褒少贬，以激励销售员做得更好。
为落实计划和完成目标，销售经理需要时刻关注销售员和业务的发展动向，并制订各种衡量基准，掌握情报回馈，通过追踪考核来对整体销售业务与人员进行控制。同时，销售经理还应了解计划正在如何进行，并在必要时做一些调整，控制的主要任务就是针对计划，检查计划的执行情况，找出两者之间的差距以及造成差距的原因，以供修订计划和重新制订新计划时使用。销售经理实施控制的主要手段是财务分析和市场营销研究，包括：
(1)保存执行利润计划的材料。
(2)保持媒体费用的紧密控制。
(3)编制产品经理的预算。
(4)就执行策略的最佳时机提出建议。
(5)测定促销的效果。
(6)分析媒体的生产费用。
(7)评估顾客以及地区的盈利能力。
(8)提出销售导向的财务报告。
(9)协助直接客户优化采购和存货政策。
(10)教育营销部门了解政策的财务意义。
良好的信誉与服务对公司来说至关重要，树立好的公司形象要花很长时间，而毁掉良好形象只需几分钟。因此要认真监视和控制产品及企业销售的整体服务质量。所以，销售经理要能做到全面了解企业状况、密切注意各项细节、定期评估绩效、判断员工如何表现，并注意重点管理等。
在图2-1所述的销售经理的四种职能中，虽然贯彻或执行战略计划会花去销售经理大部分的时间，但对于营销活动的成败来说，计划职能最为重要。而销售经理在计划中制订营销战略最为重要。因为一时的战略性决策，对于整个企业的经营将会产生长期的全面性影响。如果战略正确，执行较差一点也可取得成功；如果战略方向错了，再认真执行也不会取得成功的，甚至会使执行失真，造成巨大的损失。正如著名管理学家彼得·德鲁克所说：“做恰当的事比恰当地做事更重要。”
第二节 销售经理的管理对象
计划、组织、协调、控制是销售经理最基本的四大职能，但落实到具体工作中却经常顾此失彼，以偏概全，理不出头绪。实际上销售经理的管理对象不外乎以下三项。
人是销售环节中最重要也是最具能动性的因素，也是一切活动的基础和保证。
1.选合适的人在合适的位置
每个企业都希望笼络优秀的销售精英，但实际往往事与愿违。首先，用什么样的人要与企业所能提供的资源相匹配，工作性质、薪资、职位、发展前景等都应该是要考虑的因素。其次，一个好的业务人员不一定能成为好的管理者，所以根据企业实际情况选择使用合适的人在合适的位置，才能为其搭建更好发挥才能的平台。某些公司在开拓市场初期挑选一线业务人员时，经常会选择那些出身农村的刚走入社会的中专生或大专生，一是他们比较珍惜这份工作，同时比城里的孩子更具备吃苦耐劳的精神和进取心。再次关注那些具有发展潜质的基层人员，为其提供更多的发展空间，销售管理是动态的管理，公司的不同发展阶段、市场环境的变化、人员的资历与技能的提高等，都是进行岗位设置和人员调整的基础，但敬业、勤奋、专业性、再学习能力永远是应首先考核的基础。
2.学会放权，并使下属承担责任
当初，管理之父泰勒通过工人姿势、动作、步骤的调整使生产效率大为提高，并由此创立了科学管理的理论，但销售人员的管理不同于制造企业，制造企业可以通过目视和现场管理来督促员工行为，而销售是一种流动性和自主性很强的工作，特别是那些驻外人员，使得销售成为一种个人能动性很强工作。另外，一线人员直接面对客户，既是产品的销售者，也是企业文化的传播者，每天都会遇到许多急需解决的问题，如果公司没有给予其适当的权利，并设计出许多审批的障碍，既降低销售人员在客户心中的地位，更影响市场反应速度，贻误时机。一个没有任何权利的销售人员只能是一个既不自信，又不能为客户提供任何帮助的机器。管理实际是权利与责任的统一，是可信与可控的结合，责任是权利使用后结果的承担，企业可以通过流程制度、权限设置、激励机制、效果评估、市场走访等手段来考核。最后，销售员工的自我管理才是管理关键，公司为员工营造良好的工作氛围，使其建立对企业的忠诚度和责任心，发挥最大潜能，因为他人的管理永远是被动的。
3.团队的力量
“团结就是力量”是过去革命时期的一句口号，但现实的意义则更加丰富。人作为一个独立的个体，需要社会的认可和接纳，由于销售人员经常在外，常感竞争的压力和市场无奈，作为一个管理者，如何帮助团队建立其共同的愿景和目标，通过上下的互动，左右的沟通，引导、协作、关怀、学习，使每一个员工感受到团队的支持和温情，使执行到位，而又不失激情和创造力。
销售的本质是一种产品或服务从生产领域向消费领域转化的过程。销售管理的一项重要功能是既保证产品的及时充足供应，又保证库存的优化和成本领先。
1.计划在先
销量的预算来自历史销售记录，来自对新年度市场预测，既要具有可操作性，又要设定一些挑战；既要考虑老产品与老市场的市场规模，又要充分考虑新产品与新市场的增长潜力。这些数据的获得既要一线销售人员的支持，又要管理者从公司战略角度考虑的科学分析。
生产部门与采购部门根据销售计划安排原料采购和生产，所以预测的准确性至关重要，预测过高，会造成库存的积压，甚至过期；预测太低，不能保证市场需求，贻误销售时机。
2.空间转移的管理
产品从生产单位到销售公司，再到经销商库存，直至摆到售点的货架并没有产生真正销售或者只是销售工作的一部分，只是一种库存的空间转移。很多公司通过前期招商、渠道促销等手段产生了表面意义的销售，但消费者没有产生真正购买，则为后期的销量产生障碍，甚至是市场隐患。所以，安全库存的管理不仅是企业内部的事情，更多地是对客户的库存管理。
跨国消费品公司在客户拜访工作中明确了库存管理的内容，既要适当地增加客户的库存量，又要保证产品的稳健出货。当然这与许多企业的激励设置有关。可口可乐公司曾经把业务员的考核分成1:1的关系，即：销量占50%，销售的表现占50%。另外，根据市场细分、目标市场定位、消费者行为分析、渠道构建等方式使产品合理地流动，分清各渠道的必备产品、应备产品和非主流产品，做到有的放矢。
3.时间转移的管理
物流是时间与空间转移，产品的流速是销售企业追求的又一个目标，无论新产品的上市、目标市场覆盖、产品的配送、促销的时效都与时间紧密挂钩，因为速度是超越竞争对手的法宝，机不可失，时不待人。
1.追求利润
利润是企业追求的终极目标，良好的现金流是企业得以良性发展的保证。销售管理中主要包括货款管理和费用的管理。
2.保证货款安全
由于中国信用环境的缺失和机制的匮乏，原则上企业应做到先收款后发货或货到付款，但市场的需要或现代零售业态的变化，使得信用机制的建立非常重要。企业可以通过信用审批、信用考核、信用额度和期限的设置等手段来降低风险，并与销售人员收入挂钩。
3.控制销售费用
费用主要包括管理费用和促销费用两类。各级管理人员都应有成本意识，既要开源节流，又要保证投入产出的最大化和最优化。既要事前做好费用使用的预算，又要对费用的使用过程实施监督，并定期做好效果评估分析。许多企业已经把外地的分公司从过去的销售中心重新定义为成本中心和利润中心。一位销售大区经理实际上就是当地的总经理。
第三节 销售经理的角色定位
1.“头”的角色
这是销售经理所担任的最基本的、最简单的角色。经理由于其正式权威，是一个部门的象征，必须履行许多这类性质的职责。这些职责中有些是例行公事，有些是带有鼓舞人心的性质，但全都涉及人际关系的活动，而没有一项涉及重大的信息处理或决策。在某些情况下，销售经理的角色是公司制度所要求的，如签署部门的文件；在另一些情况下，经理的角色则是一种社会的需要，如主持某些事件或仪式。
2.领导者角色
销售经理作为一个销售部的正式负责人，意味着要不断鼓励下属发挥出高水平的绩效，还需要有计划地培训、指导下级以促使他们发挥全部的潜能。要负责对下属进行激励和引导，包括对下属中的雇用、培训、评价、报酬、提升、表扬、干预以致解雇。部门的节奏通常是由销售经理来决定的，销售部工作是否卓有成效，决定于销售经理向部门注入的力量和远见。销售经理的无能或疏忽往往使部门的工作处于停滞不前的状态。作为领导者的销售经理要把部门成员的个人需求同部门目标结合起来，以便促进有效的工作。
3.联络者的角色
联络者角色涉及的是销售经理同他所领导的部门以外的无数个人和团体维持关系的重要网络。销售经理通过各种正式的和非正式的渠道来建立和维持本部门同外界的联系。这些渠道有：参加外部的各种会议，参加各种社会活动和公共事务，与其他部门经理互相访问或互通信息，与销售有关的其他机构人员进行各种正式和非正式的交往等。
联络者角色代表着销售经理职务中一个关键部分的开始。经理通过联络者角色同外界联系。然后，通过信息传播者和谈判者这些角色进一步发展这种联系，并获得这种联系所提供的好处和信息。
1.信息接受者的角色
销售活动需要大量的信息支持，知己知彼，百战不殆！销售经理必须及时把握竞争者的动向、消费者的反应、创新的销售方法等情报。信息不充分或不准确，就无法实施对自己有利的销售行动。销售经理得到的信息大致有以下五类：
(1)内部业务的信息：通过标准的业务报告、下属的特别报告、对部门工作的检查等获得。
(2)外部事件的信息：如顾客、人事联系、竞争者、同行、市场变化、政治变动、工艺技术的发展等，通过下属、同业组织、报刊等获得。
(3)分析报告：从各种不同的来源(下属、同业组织或外界人员)得到各种不同事件的分析报告。
(4)各种意见和倾向：销售经理通过许多途径来更好地了解他的环境和获得各种新思想。他参加各种会议，注意阅读顾客的来信，浏览同业组织的报告，并从各种联系和下属那里获得各种意见和建议。
(5)压力：各种压力也是信息的来源，如下属的申请和外界人士的要求，其他部门的意见和社会机构的质问等。
此外，销售经理还应将收集到的信息及时反馈给有关部门，便于企业针对具体问题采取具体措施，生产适销对路的产品。
2.信息传播者的角色
这是指销售经理把外部信息传播给其部门，把内部信息从一位下属传播给另一位下属。这种信息可分为两种：
(1)有关事实的信息：这类信息可以用某种公认的衡量标准来判断是否正确。销售经理会收到许多有关事实的信息，并把其中的很大部分转给有关的下属。
(2)有关价值标准的信息：这类信息对信息传播者的一项重要作用就是在组织中传递有关价值标准的陈述，以便指导下属正确的决策。每当企业中对重要的问题进行讨论时，都可由各部门经理提出有关价值标准的信息。
销售经理向销售人员传播有关事实的信息或有关价值的信息，使下属了解情况，便于对他们的日常工作进行引导。信息传播者角色同授权问题有密切关系。因为，要把处理某些事务的职务委托给下属，就必须把处理该事务的有关信息传播给下属。
3.发言人的角色
销售经理是生产厂家与消费者之间的桥梁和情感纽带，将客户信息和市场信息反馈给厂家，还需要及时将有关企业新产品信息、价格变动及其他经营活动方面的信息传递给客户，以便于客户了解、争取更多消费者。“向消费者传递信息”本身也是很好的沟通机会。
销售经理的信息传播者的角色所面向的是部门内部，而其发言人角色则面向外部，把本部门的信息向周围的环境传播。
销售经理发言人的角色要求他把信息传递给两类人：第一类是其直接上级；第二类是企业之外的公众。销售经理只有把自己的信息同他所联系的人共享，才能维持他的联系网络。同时，销售经理的信息必须是即时的。
在发言人的角色中，销售经理被要求在销售部门中是一位专家。由于他的地位和信息，销售经理也应该拥有在他那个部门和行业的许多知识。因此，部门外的各种人往往就销售部门的工作中的一些问题征求销售经理的意见。销售经理在信息系统中的地位和作用如图2-2所示。
1.变革者角色
销售经理的变革者角色是指销售经理在其职权范围内充当本部门许多变革的发起者和设计者。变革者角色的活动开始于观察工作，寻找各种机会和问题。当发现一个问题或机会以后，如果销售经理认为有必要采取行动来改进其部门的目前状况，就应该提出改进方案，报上级批准后组织本部门进行实施。
2.故障排除者角色
一般来讲，销售团队中的故障有以下两种类型：第一种是下属之间的冲突：这是由于争夺资源的分配、个性之间的冲突或专业的重叠引起的；第二种是部门之间的冲突：这是由于资源的损失或有损失的危险引起的。
在故障的排除中，时机是极为重要的。故障很少在例行的信息流程(如报告)中被发觉，而通常采取“紧急情报”的形式由发现故障的人上报给经理。销售经理则一般把排除故障置于较其他绝大多数活动都优先的地位。他重新安排自己的工作日程，全力投入故障排除工作，以期早日解决，争取有较充裕的时间拟订出一项改进性方案。销售经理的故障排除者角色有重大的意义。因为，排除故障的决策会树立一个先例，因而会对销售部门今后产生或大或小的影响。
3.资源分配者角色
在销售团队中，销售经理的资源分配者角色有以下三个部分组成：
(1)安排自己的时间。销售经理的时间宝贵的资源之一。销售经理通过时间安排来宣布某些问题的重要性，因为他在其上花了较多的时间。而另一些问题则是不重要的，因为他在其上只花了很少的时间或根本没有花时间。
(2)安排工作。销售经理的职责是为其部门建立工作制度，规定要做些什么事，由谁来做，通过什么机构去做，怎么做，等等，这类决策涉及基本的资源分配，一般是同改进方案相联系而作出的。这些实质上就是安排下属的工作。这是一种重要的资源分配形式。
(3)对重要决定的实施进行事先批准。这样销售经理就可以对资源的分配维持连续的控制。要由销售经理来批准的事项有：由下属拟订的改进性方案，对较为次要的故障的排除措施，现有程序和政策的例外情况，由下属谈判的合同，业务预算的要求等。销售经理保留销售部门所有重要决定的权力，就保证他能够把这些决定互相联系起来，使它们互相补充而防止冲突，并在资源有限的情况下选用最好的方案。假如他的这些权力分散了，就可能导致不连贯的决策和不一致的策略。
此外，对于销售经理来说，谈判者的角色显然是最重要的角色之一。这些谈判即包括正式的商务上的谈判，也包括非程式化的谈判。谈判就是当场的资源交易，要求能参加谈判的各种人有足够的权力来支配各种资源并迅速作出决定。对于销售经理来说，很多谈判场合都需要他的参加并作出决定。
在企业内部，各个部门之间具有一定的独立性，这种独立性会在它们之间造成一些或大或小的摩擦，当这种摩擦过大的时候，就有可能影响到企业的生产与经营。而各个部门的自我约束和自我调节能力是有限的，因此，仅仅依靠部门的自觉性是很难达成协调一致的。在这种情况下，就需要有人充当调节者的角色，来协调各个部门之间的行为，以减少企业内部的摩擦和内耗，从而降低企业的运行成本，提高经营效率。但是，并不是随便一个人就可以扮演企业调节人这一“角色”的。作为一名企业的调节者，他必须具备这样几个条件：
(1)必须在企业中具备较高的职位。
(2)必须具有较为全面的协调能力。
(3)必须清楚企业的最大利益所在，清楚企业各个发展阶段的不同目标。
(4)必须对企业的组织结构有一个比较清晰的认识，并且对各个部门的业务都比较熟悉。
从上述的四个条件来分析，如果企业的销售经理符合我们对一名优秀销售经理的各项要求，包括性格、能力和知识结构等，那么，他将会是企业内部矛盾调解人的最佳人选。由于营销部门的业务与企业各个部门都有联系，因而销售经理比其他人更了解企业的组织结构和各个部门的实际业务。另外，销售经理是企业的中、高层管理人员，他具有相当的职位，所以他作为调解人的权威性是不容置疑的，而且销售经理还扮演着企业总经理的“重要参谋”的角色，用俗话讲，就是所谓的“手眼通天的人物”，这更加强了他作为企业调解人的权威。总而言之，从各个方面来看，销售经理要义不容辞地担当起企业内部关系总协调员的角色。
所以，销售经理在进行自我“角色定位”时，需要把握的一个总体原则是：既不是主角，也并非龙套。因为，如果销售经理要作为企业中的“主角”的话，会引起不必要的麻烦；而他如果要作为“龙套”的话，又会逃避他理应承担的责任。扮演最佳配角是销售经理在企业中最适当的角色。这个“最佳配角”又扮演着三种“角色”，即部门主管、参谋人员和总协调员。只有完成了这三种角色所承担的任务，销售经理才算扮演好了自己在企业中的角色。
第四节 销售经理的职责、权限
1.销售经理的职能
(1)需求分析、销售预测。
(2)确定销售部门的目标体系和销售任务。
(3)负责公司的销售业务获取最新市场销售信息，为策划提供可靠信息和依据。
(4)销售预算和销售计划的制定。
(5)销售队伍的组织、销售人员的培训。
(6)销售人员的日常管理。
(7)销售团队建设与激励。
(8)编制本部门月、季、年度租售计划和工作总结，确保完成公司下达的各项任务，并监控本部门的销售费用。
(9)负责主动寻求各部门对销售的配合，并将信息反馈给相关部门。
(10)督促本部门人员妥善做好档案资料管理。
(11)妥善处理客户投诉。
(12)配合相关部门，协调好与客户之间的关系。
(13)收集和整理客户的租售资料，并妥善分类、保管和存档，每月编写统计及分析报表，呈送有关部门。
(14)协助办理客户签约手续。
(15)协助财务部做好应收款工作。
(16)协助公司其他部门的工作。
(17)积极完成副总经理临时安排的工作。
2.销售经理的责任
(1)对销售部工作目标的完成负责。
(2)对销售网络建设的合理性、健康性负责。
(3)对确保经销商信誉负责。
(4)对确保顺利回款、及时回笼资金负责。
(5)对销售指标制定和分解的合理性负责。
(6)对销售部给企业造成的影响负责。
(7)对所属下级员工的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责。
(8)对销售部门预算开支的合理支配负责。
(9)对销售部工作流程的正确执行负责。
(10)对销售部负责监督检查的规章制度的执行情况负责。
(11)对销售部所掌管的企业秘密的安全负责。
(12)对销售部给公司造成的影响负责。
3.销售经理的权限
(1)对销售部所属员工及各项业务工作的管理权。
(2)向营销副总报告权。
(3)对筛选客户有建议权。
(4)对重大促销活动有现场指挥权。
(5)对直接下级岗位调配的建议权和作用的提名权。
(6)对所属下级员工的工作有监督检查权。
(7)对所属下级员工的工作争议有裁决权。
(8)对直接下级有奖惩的建议权。
(9)对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核权。
(10)对团队活动资金有支配权。
(11)代表企业与政府相关部门和有关社会团体联络的权力。
(12)在一定范围内的客户投诉赔偿权。
(13)在一定范围内的经销商授信额度权。
(14)退货处理权。
(15)在一定范围内的销货拆让权。
某化工公司是生产销售卫生面材的，销售部谢经理在与客户的接触中发现客户经常抱怨几件事：
(1)该材料在生产线上加工时，对员工的技术要求较高，拉力太大或太小都会影响最终产品的质量，同时在调试的过程中也增加了材料的浪费。
(2)售出的材料质量不稳定。
(3)时有交货不准时的现象。
面对这种现象，谢经理组织了一次部门会议，征求各销售人员的意见。销售员王某认为这几个问题都不是本部门所能解决的，最多只能把情况反映上去。张某认为应该直接与生产部、技术部和运输部联系，以取得相关部门的支持。其他几个销售员也认为这不是销售部的责任。
谢经理在仔细考虑之后，决定以书面报告的形式直接向总经理汇报。总经理李先生在看到报告后，立即把营销副总经理郑先生找来，要他负责解决这些问题。郑先生看了报告后把谢经理找来，首先责备为什么不向他报告，后又指示谢经理与相关部门直接联系以解决这些问题。
谢经理根据郑先生的指示先后与储运部、生产部、供应部、财务部进行联系，得到如下答复：
储运部：“因为没有成品，生产跟不上，找生产部门去。”
生产部：“原材料供应不及时，影响生产进度，找供应部门去。”
供应部：“没有足够的资金，找财务部去。”
财务部：“因为销售部回款不力，应收款占用大量资金。”
技术部：“可以为客户提供技术支持。”
质管部：“质量控制太严，更无法交货。”
问题绕了一圈，又回到谢经理这里，可谢经理也有话说：“不就是这些问题，客户才不按期付款的呀！”谢经理现在该怎么做呢？
问题提示：
1.问题的关键在什么地方？
2.作为销售经理，如何谨守职责？
3.试指出谢经理下一步行动的方向。