“什么是真正的速度？”

    2003年，当我在位于韩国水原的三星展览馆参观时，这是我头脑中最大的疑问。在三星展览馆，我仿佛走进了一个时空隧道，看到三星几十年前的电视机、电脑等产品，那是亚洲企业所独有的烙印，甚至可以在不少中国企业身上找到这种影子。但是，自从1997年亚洲金融危机后，三星就像被上了发条的机器，划出了另外一条“一飞冲天”的轨迹。

    在以后的几年里，我把眼光盯向几家和三星电子类似的企业身上，苹果、索爱、摩托罗拉、Google、eBay、宝马、星巴克、宜家，我对他们也同样有着类似的疑问。

    很不幸的是，很多中国品牌却是遭遇到速度的诅咒。比如孙宏斌，顺驰中国董事长，败绩：10亿元的资金缺口导致“顺驰模式”失败。郭家学，东盛集团董事长，败绩：东盛科技巨额占款黑洞。李焜耀，明基董事长，败绩：明基购并西门子手机部门失败。

    在这个“快鱼吃慢鱼”的时代，“速度”不仅是品牌的核心，更事关生存大计。

    在寻求“快品牌”的过程中，有四个故事对我影响巨大。

    三星“生鱼片”的启发

    “三星速度”的背后，是一些具体的数字。2001年品牌增长率为23%，2002年为30%，2003年为31%，2004年为16%，2005年为19%，2006年为8%。这种增长速度，简直无人可敌，在2005年的“全球最有价值品牌榜”上，三星电子149亿美元的品牌价值排名20位（1999年为32亿美元），首次超越索尼，2006年则达到162亿美元。

    关于速度，三星电子CEO尹钟龙有一个广为人知的“生鱼片理论”。其意思是说，当你第一天抓到高档鱼，在一流的日本餐馆里能卖个好价钱。如果等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆。到第三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往就成了“干鱼片”。因此，在把热销产品推入市场之前，就要先将产品变成“生鱼片”，这样才能售上高价。

    但是，很多人误读了其中的真正含义，只是把它当作领先一步的另一种说法。在尹钟龙的眼里，“速度经营”不只是领先一步那么简单，而代表着一种新的游戏规则。

    为了解三星成为“快品牌”的一些新规则，我在3年时间内，采访了数十位三星电子的中高层经理。他们嘴里有一个类似的词汇：有所区别。

    三星在品牌上就采取了“有所区别”的战略，放弃常规的营销推动策略，采取了品牌引爆点策略。传统的营销策略是靠营销推动，因此品牌努力的重点是营销、广告上的投入，这就需要非常多的资源和时间。在数字时代，三星电子将重点放在极端：即那些对品牌有非凡影响力的关键点上。比如高端人群、高端品牌，从而实现品牌的低成本、高增长。

    2006年3月，在德国汉诺威的CeBIt展会上，我遇到三星电子全球CMO、专务李宗锡（Gregory Lee）。问及李宗锡眼中的“速度”，李宗锡表示，三星品牌下一步目标不是量的增长，而是质的提高。李宗锡把三星电子的超越目标放在了那些品牌内涵更深广的品牌上，比如宝马。

    成吉思汗的速度

    谈及速度，不能不关注另一个“速度之王”——成吉思汗。

    2005年，在英国，英国广播公司播出一部关于元太祖成吉思汗的历史剧，除了一些正面的描述外，甚至有历史学家评论，成吉思汗具有当今公司总裁的许多管理才能。的确，成吉思汗的“速度经营”组织模式，即使在今天或未来都有着非同一般的意义。

    800年前，看起来并不强悍的蒙古骑兵，却组成了一个令对手闻风丧胆的组织团队，而成吉思汗的核心武器就是“速度经营”。

    历史上，由成吉思汗的孙子拔都率蒙古大军在十三世纪发动了数次大规模的西征，史称“黄祸”。利用“闪电战”策略，蒙古军团凭借较少的军队和漫长的后勤供应战胜了所有的敌人（1260年对穆斯林的爱因加鲁特战役失利未计算在内），并促进了欧洲和近东的军事革命。根据一些资料显示，在几次西征中蒙古军队的数量通常很少，总数不过最多20万人左右（欧洲战场从未超过15万），单次战役的人数则更少。

    事实上，成吉思汗也是三星“速度经营”的老师。成吉思汗这种速度理念，曾经被不少三星电子的高层经理所推崇，比如三星电子前任中国总裁李相铉、三星首席企划刘必和。成吉思汗所拥有的快速机动能力和三星电子推崇的“速度经营”不谋而合。在三星内部员工看来，三星电子的执行文化和成吉思汗这类军事组织的确有不少共通之处。比如：

    1．全球化视野。从1167年-1227年，成吉思汗占据的领土范围为777万平方公里，而亚历山大为348万平方公司，拿破仑为115万平方公里。

    2．惊人的机动能力。蒙古军队作战时，队形不严整，讲究部队作战的机动性和战术的灵活性，据说，他们能在三天之内从匈牙利撤出270英里。

    3．网络化的快速沟通能力。虽然当时没有互联网，但是成吉思汗成功搭建了一个信息网络，蒙古军队充分利用命令传达、灯火、烟雾以及各种颜色的旗帜等，使得各个部队保持及时密切的信息交流，从而做到完美协调。

    4．灵活运用的“外包”。蒙古人大量地编入汉族和其他北方少数民族，使用汉族先进的攻坚器材担任攻城的任务，使他们在西方无论是野地狼战还是摧城拔寨，几乎所向披靡。

    5．利润共享的激励计划。在十三世纪，对成吉思汗的军队来说，抢掠被征服民族的财物，甚至俘获活人，是他们收入的主要来源。成吉思汗很认真地确保士兵得到应有的份额。

    6．选择和集中的战略。不管是一场战役或者是一次战斗，成吉思汗都在遵循一条原则：以聚攻散。集中优势兵力，攻取敌人占劣势的兵力。

    Google的1000亿

    2005年10月，由于收入和营利好得让投资者吃惊，Google市值首次突破了1000亿美元大关，最高达到了346.43美元，收报于339.90美元。

    按照收盘价计算，Google的市值为980亿美元，而Google开业仅七年，就比开业66年的惠普的市值高出了近200亿美元。此前的最快纪录是雅虎的八年。14个月以前，Google的IPO价格为85美元。

    作为我“快品牌”研究的一个案例，Google的快速发展提供了一个颠覆性的视角：传统的迷失。

    传统的营销策略正遇到新的阻力，比如，在营销专业人士看来，广告正在变得越来越缺乏效力：通过电视广告，越来越多的家庭开始使用tiVo互联网电视，并借此跳过大多数广告；通过互联网，越来越多的人通过一些软件外挂来过滤垃圾邮件和拦截弹出式广告；通过报纸广告，越来越多的人在放弃报纸，把目光转向了互联网和杂志。

    像福特这样的品牌老兵，虽然广告投入近乎天文数字，品牌形象却步履蹒跚起来。相反，那些品牌新贵如Google、eBay、星巴克则通过新的品牌策略树立了强大品牌，他们甚至不依赖广告，而依赖于口碑营销。

    对Google最美丽的副总裁Marissa Mayer的采访让我印象深刻，Marissa不只脸蛋漂亮，资历也很漂亮：1999年，Marissa作为Google的首位女工程师加入Google，在人工智能和界面设计领域已获得多项专利。现在，她的职位是产品和用户体验主管。

    谈及Google的品牌飙升之谜，Marissa把它归结为两个原因：一是Google把搜索功能做到最好。二是Google的用户体验非常好。对用户来说，Google并不是一个公司，而更像是他们的朋友。

    Marissa的职位也代表着Google的与众不同的定位，不是产品部门，而是产品和用户体验。事实上，真正引爆网络的力量并不容易。Google为此甚至做了许多创造性的举动，比如，强调“不作恶”的价值观，实行70/20/10创新法则，聚焦于病毒营销等等。

    < is slow

    2006年6月30日上午11时，一场竞拍紧张地进行着。这次竞拍是为了赢取和股神沃伦·巴菲特共进午餐的机会。在经过数次不断出价后，网名叫fast is slo is slow正是步步高公司的创始人段永平。

    “Fast is Slow”是股神巴菲特的理论。后来，在第一财经的电视节目中，《第一财经日报》总编辑秦朔问起这个名字的由来。

    秦朔：你这次参加竞购的时候，你的那个名字叫“fast is slow”，快的又是慢的。你用这个名字，这个到底是什么原因呢？

    段永平：什么叫快的又是慢的？快是慢嘛。它其实就是欲速而不达。它原意是“too fast is slow”。就是说呢，太快了就等于慢了。这个例子很简单，开车，你说开的快好，还是开的慢好？你太快了，你肯定就要出问题。我们做企业也好，做投资也好，每天、每时、每分，你都在开车，所以快是没有意义的。你只要合理的速度，你只要能够驾驭的速度去开。那我做企业，这么多年我们用的是这样的原则，我做投资也是这样。所以，最重要你能够驾驭你的这辆车，你的路况，你自己的精神状况，有很多种因素，而不是去盲目的追求快。

    这个概念对我的启发非常之大，事实上，《快品牌》中的所有案例，也遵循类似的规则：快就是慢。

    因此，本书的9个案例，不仅把焦点聚焦于那些“速度大师”的创新之道上，更把眼光延伸至他们的组织架构，事实上，品牌不仅要做好外部工作，更要强化内部修炼。这9家公司案例也表明，只有内外兼修，方能真正实现快速。

    观察这些“快品牌”制造者，虽然各有鲜招、创新百出，但是，他们也都遵循一些共同的“快就是慢”法则，这就是“快品牌”四法则：与众不同、成为酷品牌、发力网络、制造独特体验。

    金错刀：财经作家，《数字商业时代》总主笔，著有：《快品牌》、《三星进化》等。